盡管以奧美“品牌管家”和寶潔“品牌經理”為代表的傳統品牌管理模式風行世界了數十年，不僅牢固地占據了主流的品牌管理意識形態，也在某種程度上使得品牌管理產生了實踐成效，有不少創建領導品牌和品牌起死回生的案例可資證實。但受顧客的細分化、市場的復雜化、競爭的白熱化、創新的擴散化、經營的全球化、組織的分權化以及營銷的困難化等因素的影響，尤其是面臨多重利益相關者期望、復合品牌架構搭建、跨業務或組織邊界的品牌運作、內部品牌能力建設等一系列嶄新的挑戰，傳統的品牌管理方法明顯無法適應而日益無能為力和不良于行。
在傳統品牌管理喪鐘敲響之際，一種新的模式卻在學界和商界旭日騰空冉冉升起，其逐步取代傳統的品牌管理系統只是時間問題，這種新興模式就是品牌戰略管理。
品牌戰略管理的具體內容筆者已經在多篇文章里詳細闡述過了，本文旨在通過與傳統品牌管理的對比來揭示其深刻本質及獨特之處，以幫助現代的品牌管理者以與時俱進的方式創新品牌之道。
從品牌戰術到品牌戰略
傳統品牌管理模式帶有濃厚的戰術色彩，名曰“品牌”實際上處理的仍然不過是營銷傳播問題而已，這就是為什么“品牌經理”的工作內容和“營銷經理”看起來沒有太大分別的原因了。傳統品牌管理一般并不介入經營戰略的制定和實施，也沒有明確的機制來確保最高管理層的密切關注以及相鄰職能部門的充分協調，而是僅僅把品牌戰略當做經營戰略的某項下級子分支，僅僅將品牌管理視為組織內部某項孤立的功能管理，這種狹隘的戰術視野其弊端相當嚴重(常規化/低層化/技術化)，不僅使得經營戰略無法對品牌建設形成有力的支持，也無法在全公司范圍內樹立強烈的品牌導向，更無法為品牌建立長程健康可持續的競爭優勢。
與之相比，品牌戰略管理模式則反映出鮮明的戰略導向，認為品牌是經營戰略的核心，品牌資產是最有價值的企業資產，品牌優勢是最可靠的競爭優勢，所以只有對品牌進行戰略性管理才能實現公司價值的最大化，這就是凱文凱勒和卡普菲爾不約而同將自己的觀點稱之為“Strategic Brand Management(戰略品牌管理)”的原因了。正如“先知品牌”所言“品牌戰略是經營戰略的臉孔”，品牌戰略究其本質是經營戰略的外部化和顯相化過程(經營戰略是看不到的而品牌戰略卻能被感知)，是組織各種期望目標和各項經營活動上升到驅動層面的縮影和象征，卓越的品牌戰略是以能夠使得經營戰略更加簡化容易、更加聚焦關鍵也更加優化高效。
在品牌戰略管理者看來，品牌戰略和經營戰略之間是平起平坐同等重要的關系，品牌戰略賦予經營戰略以外部認同，而經營戰略則給予品牌戰略以內部基礎，品牌戰略和經營戰略需要相互支持和協調一致，優秀的品牌戰略能夠通過創造和利用相互關聯、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產來實現和提升經營戰略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰略則會導致經營戰略受到嚴重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經營戰略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰略能走多遠。除此之外，品牌戰略和經營戰略還需要相互啟發和共同完善，經營戰略一旦確立就會對品牌戰略自然而然地提出了相應的要求，在品牌戰略的制定過程中就必須圍繞這些要求密切地做出響應、銜接和支持，這就能夠讓品牌戰略更有針對性也更為周全，反之在經營戰略還不夠完善，某些重要的戰略內容尚不明朗或者存在較大偏差的情況下，品牌戰略也能夠在經營戰略匹配的過程中發揮啟迪和糾偏的作用。
品牌戰略管理模式要求深度地介入經營戰略的制定和實施，以確保任何重大的決策行為都能夠考慮對品牌的影響并有助于品牌的發展，各項戰略舉措無論是核心能力投資、多元化發展，還是并購重組、協同管理，都應該朝向能充分利用和提高品牌價值的方向來努力，當然品牌戰略也必須具有獨到眼光和遠見卓識，能夠了解組織的優劣勢以及意圖所在，不應輕率去承諾那些經營戰略沒有體現或表達的東西，因為沒有基礎設施支持的品牌戰略不僅浪費資源而且非常危險，無法兌現的承諾比沒有承諾還要糟糕。在某些情況下，品牌戰略的高度甚至高于經營戰略，因為品牌戰略平臺搭建能夠有力地承載“五大界面”(利益關系者界面/價值活動界面/組合品牌界面/產品類別界面/區域市場界面)的順利運作，從而幫助公司及其管理層實現其經營預期和管理目標，這就要求對經營戰略作出調整以確保能夠集中企業的優勢資源和戰略能力來創建強大的品牌價值，同時也要求企業所有的價值活動和圍繞價值活動開展的投資、創新與再造都應持續致力于品牌價值的提升，另外也要求在組織內外部充分利用品牌的價值主張和影響力來打造企業未來的發展平臺和關系平臺，最終能以徹底的“公司品牌化”來驅動整體的公司價值。
從品牌形象到品牌資產
1955年大衛奧格威提出了“品牌形象說”——“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告等的總和，同時也因消費者對其使用者的印象以及自身的體驗而被界定”，此說一出遂在“品牌管理”和“形象管理”之間劃上了等號，而后又有貝爾的“產品形象—提供者形象-—使用者形象”模型和奧美360°品牌管家的“收集資料—品牌檢驗—品牌探測—品牌寫真—運用寫真—品牌檢核”操作，將傳統品牌管理模式推到了無以復加的地步。
然而品牌形象仍然是一個戰術性問題，首先品牌形象只是反映了顧客如何看待品牌，并不能揭示組織應如何定義品牌;其次品牌不僅僅是形象更是關系，除了創造有吸引力的形象之外，品牌還必須能夠建立、鞏固和加強顧客關系，很多時候顧客關系對品牌的重要性要遠遠超過形象呈現;最后品牌形象不過屬于營銷的范疇，單純依靠品牌形象根本無法保證在經營上切實履行品牌承諾，因而無法真正令客戶產生信任、滿意和忠誠，只會導致出現空有形象而缺乏實質內容的虛弱品牌。
相比來說，品牌戰略管理模式更重視品牌資產(不僅要管理品牌形象更要建立品牌資產)，如上所言品牌形象是戰術性問題是局部運作是短期效應，通常可以交給品牌經理所領導的營銷團隊來處理，而品牌資產卻是戰略性問題是全局運作是長期效應：首先品牌資產能夠更好地吸引新顧客和留住老顧客同時有條件采取溢價定價，是企業長期利潤發展的重要基礎;其次品牌資產不僅能與顧客深度共鳴還能與競爭對手形成顯著的區隔，這種戰略性的差異點能夠通過認知障礙造就競爭壁壘，能夠幫助企業獲取持續性的競爭優勢;最后品牌資產能夠作為增長平臺以實現多樣化經營，并且能夠通過橫向管理來提高業務組合的協同效應，是企業未來發展的關鍵驅動。品牌資產是如此的重要，所以必須交由企業的最高管理層親自決策和主動推進。
傳統的品牌管理由于以品牌形象為核心，所以通常會關注像銷售、增長率和市場份額這類短期指標，盡管偶爾也會象征地去關注一下品牌知名度、客戶滿意度這樣的長期指標，但由于缺乏真正的動力最后也只能是蜻蜓點水淺嘗輒止，品牌的長期成效并不能得到確保。
相反品牌戰略管理則是以品牌資產為核心來建立全方位的績效評估體系，將反映品牌資產的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質認知和品牌聯想等確定為品牌績效的衡量指標，以評判品牌戰略是否在創造價值、對品牌的投資是否有預期的回報、品牌/品牌組合的真實強度與獲利能力、以及品牌努力與品牌實際成長需求是否相適應，在此基礎上再與銷售、增長率和市場份額這類短期指標結合在一起，就能夠更為全面的進行績效管理了。
從顧客到利益相關者
傳統品牌管理模式視品牌為純粹的消費者導向，認為品牌的針對對象和作用范圍只是顧客以及為顧客服務的渠道(間接顧客)，這也是“品牌營銷”一詞的來由了，無論是4P、4C、4R諸理念都不能脫此窠臼，傳統品牌管理被詬病為缺乏戰略性也正是因為如此。傳統品牌管理既不關心資本市場上投資者對品牌的認知和態度，也不涉及組織內部如何統一方向和協調一致進行品牌奮斗，更沒考慮到在社會公眾心目中建立社會責任形象對企業長期發展的幫助，而這些戰略性議題正是最高管理層念念不忘時時在心的，傳統品牌管理卻不能提供相應的解決方案，其結果自然是科特勒老先生所抱怨的“首席營銷官的辦公室永遠離首席執行官最遠”。
品牌戰略管理模式則認為“海納百川有容乃大”，顧客只不過是眾多需要傾聽的呼聲中的一種，完整的品牌戰略應該能夠滿足不同利益關系者的期望，不僅需要面對客戶(直接用戶/間接用戶)，還需要面對股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、合作伙伴等利益關系主體，單純的“消費者是上帝”是片面和偏頗的。對于品牌戰略管理者而言，組織的可持續性健康發展不僅取決于在市場上獲得優勢的地位以及與顧客建立親密的關系，還取決于利益相關者是否滿意并支持公司的戰略和行動，股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、供應業者、渠道業者、商業伙伴這些利益相關者的態度和行為能夠深深地影響公司價值的實現。
所以識別并管理利益相關者的期望是品牌戰略管理成敗的關鍵，必須將視野從顧客擴寬到以公眾、投資者和員工為重點的利益關系群體，不僅要注重以顧客為中心的承諾，也要考慮整體利益關系者的期望。必須深入了解他們有代表性的需求和行為特征，在此基礎上才能為不同的利益關系群體開發獨立的體驗架構(需要更加平衡的體驗管理)，向其傳遞能與之共鳴同時又具備競爭力的元素從而建立起鞏固的關系。在長期的利益相關者關系管理中，既要注意到不同主體的需求差別，在品牌遠景、品牌識別、品牌體驗和品牌回報等方面充分滿足他們的利益訴求，這樣才能夠吸引到更多的、更優秀的和更主動參與的利益相關者為公司創造長期價值;同時也要注意到對不同主體進行期望整合，要確保對所有的利益相關群體提供連貫的信息和統一的表達從而使其相互影響相互作用，只有顧客和主要利益關系者對價值的見解協調一致，才能協調一致地執行品牌戰略，才能打造完整統一的品牌。
從品牌目標到品牌遠景
傳統的品牌管理通常會將品牌建設活動的目標指向“領導者”，然而所謂的“領導者”起碼包括十多種不同的涵義，從“實力”、“權威”到“突破極限”、“遠大抱負”等等不一而足，如此之籠統、空泛和容易產生歧義顯然是無法執行的，這種不能切實產生指導作用的目標又要來何用?更有甚者居然將市場份額作為品牌創建目標，認為對市場份額的追逐能夠有效地指引企業去積累和提升品牌價值，然而順理成章的背后卻埋藏著極大的謬誤：首先市場份額僅僅反映結果而不反映過程，市場份額不能反映品牌對業務的貢獻，不能指示品牌是否進行了恰當的投資，不能判斷品牌創建計劃和活動是否正確而有效，不能肯定現在所為是否在推動長期價值成長;其次市場份額僅僅代表過去而不代表未來，市場份額不能代表顧客基礎和關系，不能代表潛在的購買，不能代表與重要趨勢的關聯，不能代表延伸的可能，不能代表授權和并購的價值，所以這樣的品牌目標也注定不能起到戰略指揮的作用。
品牌戰略管理則極其重視品牌遠景這一環節，通過品牌遠景對整個組織的品牌戰略體制進行“立憲”，清楚界定品牌的現存價值、未來前景以及信念準則，明確告訴包括顧客、股東和員工在內的所有利益關系者“三個代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表從今天到明天的努力?對品牌戰略管理者而言，品牌遠景是品牌戰略的最高綱領，不僅被用來統率一切對內對外的品牌價值管理計劃，而且也用于協調一致各種利益關系群體的期望，從而能夠增進品牌在動態變化的環境中保持焦點和價值的能力，從容不迫地應對競爭和變化的挑戰。
相反如果在品牌戰略管理的整體構架中缺少品牌遠景這一環或者缺乏明確而正確的遠景內容，就會造成品牌戰略脫離業務背景、利益關系者期望和組織文化傳統的不良后果，不僅會使品牌戰略面臨“通往任何地方的任何道路”而隨波逐流的困境，而且會使利益關系群體在不了解品牌企圖的情況下展開“階級斗爭”。
從品牌定位到品牌識別
自上世紀七十年代里斯和特勞特提出“品牌定位說”以來，“定位才能上位，不定位就讓位”的觀念就頗為風行，“心智的戰爭”遂成為傳統品牌管理模式的關竅所在，傳統的品牌管理視定位為品牌戰略的內核(很多人甚至認為定位等于品牌精髓/核心價值)，定位既是品牌分析診斷的收束，又是營銷組合和品牌溝通的發端，在整體品牌規劃流程中扮演著承上啟下、統領全局的中樞角色。所以傳統品牌管理模式在某種程度上不過是更為復雜也更為精巧的“定位管理”模式，如奧美“品牌管家”中最重要的環節“品牌寫真”實際上就是“定位聲明”，而寶潔“品牌經理制”更是圍繞著“差異化定位”做文章，然而定位真的是“品牌之源”嗎?
不是的!首先品牌定位只是品牌識別的一部分而已，并不能完整地描繪和展現品牌的豐富內涵，自然也就不可能使消費者對品牌產生全面和透徹的認知，“管中窺豹”總非“全豹”;其次品牌定位是溝通模型，是為了履行傳播職責從品牌識別中選取的優先因素，所以只能指導外部品牌建設卻不能指導內部品牌建設，只能指導營銷活動卻不能指導經營活動;最后品牌定位可能會導致品牌資產的不平衡，由于定位的焦點在于尋找和保持差異，必須選擇一個消費者重視但尚未被競爭者占據的位置，所以即便品牌識別的某些內容很重要但如果無法體現出差別優勢的話，就會被排除在定位之外，長此以往品牌管理者會把注意力放在如何對目標顧客形成心理震撼上(買櫝還珠?)，而忽視了真正的決勝因素是如何創建豐富而均衡的品牌資產。
然而在新興的品牌戰略管理模式中，品牌識別卻是品牌戰略中最為關鍵的內容之一，被用來推動幾乎所有的品牌建設活動，無論是外部品牌活動還是內部品牌活動，也無論是單體品牌管理還是品牌組合管理。因為品牌識別不僅能夠將品牌所希望體現出的東西具體化明確化，幫助品牌戰略做到有的放矢行之有效;而且能夠通過價值主張與顧客實現深度共鳴，通過品牌定位與競爭者形成顯著差異，從而使得品牌在市場上獲得有利的價值地位;當然更重要的是品牌識別能夠銜接經營策略，品牌識別不僅能夠指導品牌建設活動，還能指導企業方方面面的價值活動，比如品牌要實現對消費者的承諾就要進行項目投資，所以品牌識別必須能體現出企業的這種投資意愿。
與品牌定位相比，品牌識別有更強大的戰略功能(盡管某些功能是兩者所共有的)：首先品牌識別能夠驅動品牌形象使其按照管理預期實現，而不至于出現形象與組織預期相背離的情況(這意味著品牌戰略失敗);其次品牌識別能夠積累品牌資產(因為品牌資產中最重要的部分之一就是品牌聯想)，品牌識別通過高效且富有創造性的體驗活動將會形成均衡而豐富的品牌資產;再次品牌識別能夠建立、鞏固和加強顧客關系，品牌識別不僅通過向顧客承諾提供功能性、情感性或自我表達性利益，而且通過向其品牌提供可信度來創造關系價值;又次品牌識別能夠吸引多重利益主體，品牌定位只能作用于顧客市場而品牌識別卻能作用于非顧客市場，品牌識別不僅能夠承諾投資者以豐厚穩健的長期回報，而且能夠承諾社會以良好盡責的“企業公民”行為，還能夠承諾員工以更好的工作體驗和個人成長;最后品牌識別能夠實現協同性和杠桿力，我們知道品牌定位是最忌諱品牌延伸的，但品牌識別卻能夠在多個產品市場發揮影響，不僅能夠通過積極的聯想轉移來推動新業務的發展，而且能夠在不同的業務背景之間實現聯想的協調和增值。
從品牌傳播到品牌體驗
由于傳統品牌管理模式視“品牌管理”為“形象管理”，所以傾向于從傳播的角度為品牌戰略提供解決方案，無論是奧美的“品牌管家”，還是智威湯遜的“品牌全營銷”、精信的“品牌個性/未來”、麥肯的“品牌印記”、達彼思的“品牌輪盤”、達美高的“領導品牌”、電通的“品牌蜂窩”和李奧貝納的“品牌信任”這些所謂的“品牌管理模型”究其本質都不過只是“品牌傳播模型”而已。
唐舒爾茨有句名言“營銷即傳播”，其實他的言外之意品牌也是傳播，受此影響，傳統的品牌管理人往往只是傳播管理人而已，主要的注意力都集中于傳播活動的策劃、協作和調度，盡管今天的傳播已經不是普通傳播而是“整合營銷傳播”，通常會運用廣告、銷售促進、公共關系、直效營銷、網絡等多種傳播工具，但由于各傳播載體會受到相異視角和目標的不同組織與個人的控制和影響，確定有效的傳播組合并進行高度的協調整合是極其困難的挑戰，所以為了簡化工作的難度，最終還是會走上以大眾媒體的廣告運動為核心，再點綴以若干輔助的傳播計劃的道路，所以毫不奇怪，奧美會宣稱“只要利用兩種以上的傳播載具就可以叫做整合營銷傳播”。
然而品牌戰略管理則認為基于“信息-價值-關系”的品牌體驗才是真正的解決之道(涉及到品牌戰略實施方面)，只有品牌體驗才能響應在復雜環境下創建有效的品牌識別和建立品牌聚焦型組織的終極需要，創造強有力的“體驗世界”是對每個強勢品牌的必然要求。因此，品牌戰略管理者是當仁不讓的體驗團隊領袖，不僅對戰略諳熟于心成竹在胸，而且能夠像世界級指揮家一樣靈活自如地引導所有的體驗活動，圍繞品牌戰略目標奏出華彩和諧的樂章，將針對性和協同性完美地結合在一起吹出高效率的號角。
品牌體驗無論在戰略深度還是廣度上都遠遠超過品牌傳播，一個典型的品牌體驗架構會包括產品體驗、服務體驗、價格體驗、空間體驗、直效體驗、網絡體驗、廣告體驗、促銷體驗、公共關系體驗、活動體驗、客戶關系體驗這十一種體驗組合，從這里我們可以清楚地發現傳播組合只是體驗組合中的一小部分，而且在很多情況下甚至也不是最重要的組成部分，因為單純的傳播傾向于扮演向客戶傳遞信息的角色，而很難扮演向客戶提供價值以及創造關系的角色，而這恰恰正是品牌最有聲有色的地方，正是因為忽視兩者之間的重大差別，很多品牌空有動人的形象卻無實質的內容。
但這還不是品牌體驗最激動人心之處，更值得強調的是，由于品牌(特別是公司品牌)不單要面向客戶還要面向更為廣泛的利益相關群體(如股東、員工、政府、公眾、商業伙伴等)，所以品牌體驗不僅包括上述面向市場的客戶體驗型態之外，還包括包括面向利益關系者的廣譜體驗型態，如針對股東的財經體驗、針對公眾的社會責任體驗以及針對內部員工的文化體驗等，這類廣譜體驗的重要程度絕對不亞于客戶體驗，其成敗時時牽動著公司董事會和首席官團隊的思慮，另外品牌體驗不僅要求對利益關系者進行主動交流(亦即縱向體驗)，也要求促成利益關系者之間的互動交流(亦即橫向體驗)，而這一切都是營銷傳播從未涉足也無能為力的領域。
從具體品牌到品牌網絡
傳統的品牌管理通常將視野集中于某個具體品牌上面(通常是產品品牌)，所謂的品牌戰略和品牌管理不過是產品品牌戰略和產品品牌管理而已，無論是寶潔的“品牌經理”還是奧美的“品牌管家”其焦點都在于產品品牌，似乎品牌資產只能以產品的形式出現，也只能通過產品管理來推進品牌管理，這就是我們把傳統品牌管理稱之為 “品牌近視眼”的原因了(其危害性不次于萊維特的經典說法“營銷近視癥”)，這種鼠目寸光只盯著產品中蘊藏的品牌資產，卻看不到那些不以產品的形式出現的品牌資產，當然更談不上去發掘、關聯和利用這些寶貴的潛在品牌資源了。
而品牌戰略管理模式則認為應該用更深廣的視野來進行品牌管理，由于品牌資產分布的廣泛性和表現的多樣性，每一個品牌本質上都是一套品牌網絡(包括投資者品牌、個人品牌、技術品牌、服務品牌、背景品牌和聯合品牌)，前臺或許是一個具體的可視的產品品牌，后臺則一定是一套泛化的潛藏的品牌網絡，只有管理好作為后臺的整個品牌網絡，作為前臺的產品品牌才有可能被管好，孤立地管理產品品牌是沒有辦法真正管好的(基于產品品牌的品牌識別和品牌體驗并不是最終和唯一的解決之道)，品牌網絡極大地拓寬了品牌管理的領域，能夠提供全方位創建強勢品牌的藍圖，產品品牌的建設也可以從品牌網絡中獲得取之不盡、用之不絕的動力。
更為重要的是，品牌網絡由于提供了繞過產品品牌來創建品牌價值的解決方案，所以對傳統品牌管理的思維和方法是一種顛覆，我們知道任何一個品牌都存在著自身無法或很難彌補的資產/識別缺陷，這不是增加投資或者改善運營就能夠予以解決的，這種情況下有針對性的品牌網絡投資就能夠幫助產品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任務，因為網絡要素的品牌資產能夠通過積極主動的管理轉移給目標品牌，從而達到加強/改變原有的資產價值或者為其創造新的資產價值的目的。
品牌戰略管理者會將品牌網絡與產品品牌同等看待、一體對待，同樣也會為品牌網絡制定品牌戰略、設計品牌識別、安排品牌管理人員和預算、實施品牌體驗的計劃和活動、發展品牌延伸、進行品牌資產的評價等，不過由于某些品牌網絡資產其產權并不歸組織所有(最顯著的是聯合品牌)，需要進行跨邊界的品牌管理，管理企業之外的品牌資產，這也是傳統品牌管理很少涉及的內容，新課題需要新解決。
在傳統品牌管理喪鐘敲響之際，一種新的模式卻在學界和商界旭日騰空冉冉升起，其逐步取代傳統的品牌管理系統只是時間問題，這種新興模式就是品牌戰略管理。
品牌戰略管理的具體內容筆者已經在多篇文章里詳細闡述過了，本文旨在通過與傳統品牌管理的對比來揭示其深刻本質及獨特之處，以幫助現代的品牌管理者以與時俱進的方式創新品牌之道。
從品牌戰術到品牌戰略
傳統品牌管理模式帶有濃厚的戰術色彩，名曰“品牌”實際上處理的仍然不過是營銷傳播問題而已，這就是為什么“品牌經理”的工作內容和“營銷經理”看起來沒有太大分別的原因了。傳統品牌管理一般并不介入經營戰略的制定和實施，也沒有明確的機制來確保最高管理層的密切關注以及相鄰職能部門的充分協調，而是僅僅把品牌戰略當做經營戰略的某項下級子分支，僅僅將品牌管理視為組織內部某項孤立的功能管理，這種狹隘的戰術視野其弊端相當嚴重(常規化/低層化/技術化)，不僅使得經營戰略無法對品牌建設形成有力的支持，也無法在全公司范圍內樹立強烈的品牌導向，更無法為品牌建立長程健康可持續的競爭優勢。
與之相比，品牌戰略管理模式則反映出鮮明的戰略導向，認為品牌是經營戰略的核心，品牌資產是最有價值的企業資產，品牌優勢是最可靠的競爭優勢，所以只有對品牌進行戰略性管理才能實現公司價值的最大化，這就是凱文凱勒和卡普菲爾不約而同將自己的觀點稱之為“Strategic Brand Management(戰略品牌管理)”的原因了。正如“先知品牌”所言“品牌戰略是經營戰略的臉孔”，品牌戰略究其本質是經營戰略的外部化和顯相化過程(經營戰略是看不到的而品牌戰略卻能被感知)，是組織各種期望目標和各項經營活動上升到驅動層面的縮影和象征，卓越的品牌戰略是以能夠使得經營戰略更加簡化容易、更加聚焦關鍵也更加優化高效。
在品牌戰略管理者看來，品牌戰略和經營戰略之間是平起平坐同等重要的關系，品牌戰略賦予經營戰略以外部認同，而經營戰略則給予品牌戰略以內部基礎，品牌戰略和經營戰略需要相互支持和協調一致，優秀的品牌戰略能夠通過創造和利用相互關聯、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產來實現和提升經營戰略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰略則會導致經營戰略受到嚴重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經營戰略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰略能走多遠。除此之外，品牌戰略和經營戰略還需要相互啟發和共同完善，經營戰略一旦確立就會對品牌戰略自然而然地提出了相應的要求，在品牌戰略的制定過程中就必須圍繞這些要求密切地做出響應、銜接和支持，這就能夠讓品牌戰略更有針對性也更為周全，反之在經營戰略還不夠完善，某些重要的戰略內容尚不明朗或者存在較大偏差的情況下，品牌戰略也能夠在經營戰略匹配的過程中發揮啟迪和糾偏的作用。
品牌戰略管理模式要求深度地介入經營戰略的制定和實施，以確保任何重大的決策行為都能夠考慮對品牌的影響并有助于品牌的發展，各項戰略舉措無論是核心能力投資、多元化發展，還是并購重組、協同管理，都應該朝向能充分利用和提高品牌價值的方向來努力，當然品牌戰略也必須具有獨到眼光和遠見卓識，能夠了解組織的優劣勢以及意圖所在，不應輕率去承諾那些經營戰略沒有體現或表達的東西，因為沒有基礎設施支持的品牌戰略不僅浪費資源而且非常危險，無法兌現的承諾比沒有承諾還要糟糕。在某些情況下，品牌戰略的高度甚至高于經營戰略，因為品牌戰略平臺搭建能夠有力地承載“五大界面”(利益關系者界面/價值活動界面/組合品牌界面/產品類別界面/區域市場界面)的順利運作，從而幫助公司及其管理層實現其經營預期和管理目標，這就要求對經營戰略作出調整以確保能夠集中企業的優勢資源和戰略能力來創建強大的品牌價值，同時也要求企業所有的價值活動和圍繞價值活動開展的投資、創新與再造都應持續致力于品牌價值的提升，另外也要求在組織內外部充分利用品牌的價值主張和影響力來打造企業未來的發展平臺和關系平臺，最終能以徹底的“公司品牌化”來驅動整體的公司價值。
從品牌形象到品牌資產
1955年大衛奧格威提出了“品牌形象說”——“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告等的總和，同時也因消費者對其使用者的印象以及自身的體驗而被界定”，此說一出遂在“品牌管理”和“形象管理”之間劃上了等號，而后又有貝爾的“產品形象—提供者形象-—使用者形象”模型和奧美360°品牌管家的“收集資料—品牌檢驗—品牌探測—品牌寫真—運用寫真—品牌檢核”操作，將傳統品牌管理模式推到了無以復加的地步。
然而品牌形象仍然是一個戰術性問題，首先品牌形象只是反映了顧客如何看待品牌，并不能揭示組織應如何定義品牌;其次品牌不僅僅是形象更是關系，除了創造有吸引力的形象之外，品牌還必須能夠建立、鞏固和加強顧客關系，很多時候顧客關系對品牌的重要性要遠遠超過形象呈現;最后品牌形象不過屬于營銷的范疇，單純依靠品牌形象根本無法保證在經營上切實履行品牌承諾，因而無法真正令客戶產生信任、滿意和忠誠，只會導致出現空有形象而缺乏實質內容的虛弱品牌。
相比來說，品牌戰略管理模式更重視品牌資產(不僅要管理品牌形象更要建立品牌資產)，如上所言品牌形象是戰術性問題是局部運作是短期效應，通常可以交給品牌經理所領導的營銷團隊來處理，而品牌資產卻是戰略性問題是全局運作是長期效應：首先品牌資產能夠更好地吸引新顧客和留住老顧客同時有條件采取溢價定價，是企業長期利潤發展的重要基礎;其次品牌資產不僅能與顧客深度共鳴還能與競爭對手形成顯著的區隔，這種戰略性的差異點能夠通過認知障礙造就競爭壁壘，能夠幫助企業獲取持續性的競爭優勢;最后品牌資產能夠作為增長平臺以實現多樣化經營，并且能夠通過橫向管理來提高業務組合的協同效應，是企業未來發展的關鍵驅動。品牌資產是如此的重要，所以必須交由企業的最高管理層親自決策和主動推進。
傳統的品牌管理由于以品牌形象為核心，所以通常會關注像銷售、增長率和市場份額這類短期指標，盡管偶爾也會象征地去關注一下品牌知名度、客戶滿意度這樣的長期指標，但由于缺乏真正的動力最后也只能是蜻蜓點水淺嘗輒止，品牌的長期成效并不能得到確保。
相反品牌戰略管理則是以品牌資產為核心來建立全方位的績效評估體系，將反映品牌資產的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質認知和品牌聯想等確定為品牌績效的衡量指標，以評判品牌戰略是否在創造價值、對品牌的投資是否有預期的回報、品牌/品牌組合的真實強度與獲利能力、以及品牌努力與品牌實際成長需求是否相適應，在此基礎上再與銷售、增長率和市場份額這類短期指標結合在一起，就能夠更為全面的進行績效管理了。
從顧客到利益相關者
傳統品牌管理模式視品牌為純粹的消費者導向，認為品牌的針對對象和作用范圍只是顧客以及為顧客服務的渠道(間接顧客)，這也是“品牌營銷”一詞的來由了，無論是4P、4C、4R諸理念都不能脫此窠臼，傳統品牌管理被詬病為缺乏戰略性也正是因為如此。傳統品牌管理既不關心資本市場上投資者對品牌的認知和態度，也不涉及組織內部如何統一方向和協調一致進行品牌奮斗，更沒考慮到在社會公眾心目中建立社會責任形象對企業長期發展的幫助，而這些戰略性議題正是最高管理層念念不忘時時在心的，傳統品牌管理卻不能提供相應的解決方案，其結果自然是科特勒老先生所抱怨的“首席營銷官的辦公室永遠離首席執行官最遠”。
品牌戰略管理模式則認為“海納百川有容乃大”，顧客只不過是眾多需要傾聽的呼聲中的一種，完整的品牌戰略應該能夠滿足不同利益關系者的期望，不僅需要面對客戶(直接用戶/間接用戶)，還需要面對股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、合作伙伴等利益關系主體，單純的“消費者是上帝”是片面和偏頗的。對于品牌戰略管理者而言，組織的可持續性健康發展不僅取決于在市場上獲得優勢的地位以及與顧客建立親密的關系，還取決于利益相關者是否滿意并支持公司的戰略和行動，股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、供應業者、渠道業者、商業伙伴這些利益相關者的態度和行為能夠深深地影響公司價值的實現。
所以識別并管理利益相關者的期望是品牌戰略管理成敗的關鍵，必須將視野從顧客擴寬到以公眾、投資者和員工為重點的利益關系群體，不僅要注重以顧客為中心的承諾，也要考慮整體利益關系者的期望。必須深入了解他們有代表性的需求和行為特征，在此基礎上才能為不同的利益關系群體開發獨立的體驗架構(需要更加平衡的體驗管理)，向其傳遞能與之共鳴同時又具備競爭力的元素從而建立起鞏固的關系。在長期的利益相關者關系管理中，既要注意到不同主體的需求差別，在品牌遠景、品牌識別、品牌體驗和品牌回報等方面充分滿足他們的利益訴求，這樣才能夠吸引到更多的、更優秀的和更主動參與的利益相關者為公司創造長期價值;同時也要注意到對不同主體進行期望整合，要確保對所有的利益相關群體提供連貫的信息和統一的表達從而使其相互影響相互作用，只有顧客和主要利益關系者對價值的見解協調一致，才能協調一致地執行品牌戰略，才能打造完整統一的品牌。
從品牌目標到品牌遠景
傳統的品牌管理通常會將品牌建設活動的目標指向“領導者”，然而所謂的“領導者”起碼包括十多種不同的涵義，從“實力”、“權威”到“突破極限”、“遠大抱負”等等不一而足，如此之籠統、空泛和容易產生歧義顯然是無法執行的，這種不能切實產生指導作用的目標又要來何用?更有甚者居然將市場份額作為品牌創建目標，認為對市場份額的追逐能夠有效地指引企業去積累和提升品牌價值，然而順理成章的背后卻埋藏著極大的謬誤：首先市場份額僅僅反映結果而不反映過程，市場份額不能反映品牌對業務的貢獻，不能指示品牌是否進行了恰當的投資，不能判斷品牌創建計劃和活動是否正確而有效，不能肯定現在所為是否在推動長期價值成長;其次市場份額僅僅代表過去而不代表未來，市場份額不能代表顧客基礎和關系，不能代表潛在的購買，不能代表與重要趨勢的關聯，不能代表延伸的可能，不能代表授權和并購的價值，所以這樣的品牌目標也注定不能起到戰略指揮的作用。
品牌戰略管理則極其重視品牌遠景這一環節，通過品牌遠景對整個組織的品牌戰略體制進行“立憲”，清楚界定品牌的現存價值、未來前景以及信念準則，明確告訴包括顧客、股東和員工在內的所有利益關系者“三個代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表從今天到明天的努力?對品牌戰略管理者而言，品牌遠景是品牌戰略的最高綱領，不僅被用來統率一切對內對外的品牌價值管理計劃，而且也用于協調一致各種利益關系群體的期望，從而能夠增進品牌在動態變化的環境中保持焦點和價值的能力，從容不迫地應對競爭和變化的挑戰。
相反如果在品牌戰略管理的整體構架中缺少品牌遠景這一環或者缺乏明確而正確的遠景內容，就會造成品牌戰略脫離業務背景、利益關系者期望和組織文化傳統的不良后果，不僅會使品牌戰略面臨“通往任何地方的任何道路”而隨波逐流的困境，而且會使利益關系群體在不了解品牌企圖的情況下展開“階級斗爭”。
從品牌定位到品牌識別
自上世紀七十年代里斯和特勞特提出“品牌定位說”以來，“定位才能上位，不定位就讓位”的觀念就頗為風行，“心智的戰爭”遂成為傳統品牌管理模式的關竅所在，傳統的品牌管理視定位為品牌戰略的內核(很多人甚至認為定位等于品牌精髓/核心價值)，定位既是品牌分析診斷的收束，又是營銷組合和品牌溝通的發端，在整體品牌規劃流程中扮演著承上啟下、統領全局的中樞角色。所以傳統品牌管理模式在某種程度上不過是更為復雜也更為精巧的“定位管理”模式，如奧美“品牌管家”中最重要的環節“品牌寫真”實際上就是“定位聲明”，而寶潔“品牌經理制”更是圍繞著“差異化定位”做文章，然而定位真的是“品牌之源”嗎?
不是的!首先品牌定位只是品牌識別的一部分而已，并不能完整地描繪和展現品牌的豐富內涵，自然也就不可能使消費者對品牌產生全面和透徹的認知，“管中窺豹”總非“全豹”;其次品牌定位是溝通模型，是為了履行傳播職責從品牌識別中選取的優先因素，所以只能指導外部品牌建設卻不能指導內部品牌建設，只能指導營銷活動卻不能指導經營活動;最后品牌定位可能會導致品牌資產的不平衡，由于定位的焦點在于尋找和保持差異，必須選擇一個消費者重視但尚未被競爭者占據的位置，所以即便品牌識別的某些內容很重要但如果無法體現出差別優勢的話，就會被排除在定位之外，長此以往品牌管理者會把注意力放在如何對目標顧客形成心理震撼上(買櫝還珠?)，而忽視了真正的決勝因素是如何創建豐富而均衡的品牌資產。
然而在新興的品牌戰略管理模式中，品牌識別卻是品牌戰略中最為關鍵的內容之一，被用來推動幾乎所有的品牌建設活動，無論是外部品牌活動還是內部品牌活動，也無論是單體品牌管理還是品牌組合管理。因為品牌識別不僅能夠將品牌所希望體現出的東西具體化明確化，幫助品牌戰略做到有的放矢行之有效;而且能夠通過價值主張與顧客實現深度共鳴，通過品牌定位與競爭者形成顯著差異，從而使得品牌在市場上獲得有利的價值地位;當然更重要的是品牌識別能夠銜接經營策略，品牌識別不僅能夠指導品牌建設活動，還能指導企業方方面面的價值活動，比如品牌要實現對消費者的承諾就要進行項目投資，所以品牌識別必須能體現出企業的這種投資意愿。
與品牌定位相比，品牌識別有更強大的戰略功能(盡管某些功能是兩者所共有的)：首先品牌識別能夠驅動品牌形象使其按照管理預期實現，而不至于出現形象與組織預期相背離的情況(這意味著品牌戰略失敗);其次品牌識別能夠積累品牌資產(因為品牌資產中最重要的部分之一就是品牌聯想)，品牌識別通過高效且富有創造性的體驗活動將會形成均衡而豐富的品牌資產;再次品牌識別能夠建立、鞏固和加強顧客關系，品牌識別不僅通過向顧客承諾提供功能性、情感性或自我表達性利益，而且通過向其品牌提供可信度來創造關系價值;又次品牌識別能夠吸引多重利益主體，品牌定位只能作用于顧客市場而品牌識別卻能作用于非顧客市場，品牌識別不僅能夠承諾投資者以豐厚穩健的長期回報，而且能夠承諾社會以良好盡責的“企業公民”行為，還能夠承諾員工以更好的工作體驗和個人成長;最后品牌識別能夠實現協同性和杠桿力，我們知道品牌定位是最忌諱品牌延伸的，但品牌識別卻能夠在多個產品市場發揮影響，不僅能夠通過積極的聯想轉移來推動新業務的發展，而且能夠在不同的業務背景之間實現聯想的協調和增值。
從品牌傳播到品牌體驗
由于傳統品牌管理模式視“品牌管理”為“形象管理”，所以傾向于從傳播的角度為品牌戰略提供解決方案，無論是奧美的“品牌管家”，還是智威湯遜的“品牌全營銷”、精信的“品牌個性/未來”、麥肯的“品牌印記”、達彼思的“品牌輪盤”、達美高的“領導品牌”、電通的“品牌蜂窩”和李奧貝納的“品牌信任”這些所謂的“品牌管理模型”究其本質都不過只是“品牌傳播模型”而已。
唐舒爾茨有句名言“營銷即傳播”，其實他的言外之意品牌也是傳播，受此影響，傳統的品牌管理人往往只是傳播管理人而已，主要的注意力都集中于傳播活動的策劃、協作和調度，盡管今天的傳播已經不是普通傳播而是“整合營銷傳播”，通常會運用廣告、銷售促進、公共關系、直效營銷、網絡等多種傳播工具，但由于各傳播載體會受到相異視角和目標的不同組織與個人的控制和影響，確定有效的傳播組合并進行高度的協調整合是極其困難的挑戰，所以為了簡化工作的難度，最終還是會走上以大眾媒體的廣告運動為核心，再點綴以若干輔助的傳播計劃的道路，所以毫不奇怪，奧美會宣稱“只要利用兩種以上的傳播載具就可以叫做整合營銷傳播”。
然而品牌戰略管理則認為基于“信息-價值-關系”的品牌體驗才是真正的解決之道(涉及到品牌戰略實施方面)，只有品牌體驗才能響應在復雜環境下創建有效的品牌識別和建立品牌聚焦型組織的終極需要，創造強有力的“體驗世界”是對每個強勢品牌的必然要求。因此，品牌戰略管理者是當仁不讓的體驗團隊領袖，不僅對戰略諳熟于心成竹在胸，而且能夠像世界級指揮家一樣靈活自如地引導所有的體驗活動，圍繞品牌戰略目標奏出華彩和諧的樂章，將針對性和協同性完美地結合在一起吹出高效率的號角。
品牌體驗無論在戰略深度還是廣度上都遠遠超過品牌傳播，一個典型的品牌體驗架構會包括產品體驗、服務體驗、價格體驗、空間體驗、直效體驗、網絡體驗、廣告體驗、促銷體驗、公共關系體驗、活動體驗、客戶關系體驗這十一種體驗組合，從這里我們可以清楚地發現傳播組合只是體驗組合中的一小部分，而且在很多情況下甚至也不是最重要的組成部分，因為單純的傳播傾向于扮演向客戶傳遞信息的角色，而很難扮演向客戶提供價值以及創造關系的角色，而這恰恰正是品牌最有聲有色的地方，正是因為忽視兩者之間的重大差別，很多品牌空有動人的形象卻無實質的內容。
但這還不是品牌體驗最激動人心之處，更值得強調的是，由于品牌(特別是公司品牌)不單要面向客戶還要面向更為廣泛的利益相關群體(如股東、員工、政府、公眾、商業伙伴等)，所以品牌體驗不僅包括上述面向市場的客戶體驗型態之外，還包括包括面向利益關系者的廣譜體驗型態，如針對股東的財經體驗、針對公眾的社會責任體驗以及針對內部員工的文化體驗等，這類廣譜體驗的重要程度絕對不亞于客戶體驗，其成敗時時牽動著公司董事會和首席官團隊的思慮，另外品牌體驗不僅要求對利益關系者進行主動交流(亦即縱向體驗)，也要求促成利益關系者之間的互動交流(亦即橫向體驗)，而這一切都是營銷傳播從未涉足也無能為力的領域。
從具體品牌到品牌網絡
傳統的品牌管理通常將視野集中于某個具體品牌上面(通常是產品品牌)，所謂的品牌戰略和品牌管理不過是產品品牌戰略和產品品牌管理而已，無論是寶潔的“品牌經理”還是奧美的“品牌管家”其焦點都在于產品品牌，似乎品牌資產只能以產品的形式出現，也只能通過產品管理來推進品牌管理，這就是我們把傳統品牌管理稱之為 “品牌近視眼”的原因了(其危害性不次于萊維特的經典說法“營銷近視癥”)，這種鼠目寸光只盯著產品中蘊藏的品牌資產，卻看不到那些不以產品的形式出現的品牌資產，當然更談不上去發掘、關聯和利用這些寶貴的潛在品牌資源了。
而品牌戰略管理模式則認為應該用更深廣的視野來進行品牌管理，由于品牌資產分布的廣泛性和表現的多樣性，每一個品牌本質上都是一套品牌網絡(包括投資者品牌、個人品牌、技術品牌、服務品牌、背景品牌和聯合品牌)，前臺或許是一個具體的可視的產品品牌，后臺則一定是一套泛化的潛藏的品牌網絡，只有管理好作為后臺的整個品牌網絡，作為前臺的產品品牌才有可能被管好，孤立地管理產品品牌是沒有辦法真正管好的(基于產品品牌的品牌識別和品牌體驗并不是最終和唯一的解決之道)，品牌網絡極大地拓寬了品牌管理的領域，能夠提供全方位創建強勢品牌的藍圖，產品品牌的建設也可以從品牌網絡中獲得取之不盡、用之不絕的動力。
更為重要的是，品牌網絡由于提供了繞過產品品牌來創建品牌價值的解決方案，所以對傳統品牌管理的思維和方法是一種顛覆，我們知道任何一個品牌都存在著自身無法或很難彌補的資產/識別缺陷，這不是增加投資或者改善運營就能夠予以解決的，這種情況下有針對性的品牌網絡投資就能夠幫助產品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任務，因為網絡要素的品牌資產能夠通過積極主動的管理轉移給目標品牌，從而達到加強/改變原有的資產價值或者為其創造新的資產價值的目的。
品牌戰略管理者會將品牌網絡與產品品牌同等看待、一體對待，同樣也會為品牌網絡制定品牌戰略、設計品牌識別、安排品牌管理人員和預算、實施品牌體驗的計劃和活動、發展品牌延伸、進行品牌資產的評價等，不過由于某些品牌網絡資產其產權并不歸組織所有(最顯著的是聯合品牌)，需要進行跨邊界的品牌管理，管理企業之外的品牌資產，這也是傳統品牌管理很少涉及的內容，新課題需要新解決。
