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CEO成長之路 |
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| 編者按：Jana認為，“企業的成長要經歷增長初期、快速增長期和持續增長期”。企業家擁有的素質決定了企業能否成功，是企業成長的關鍵，同時也會成為企業成長的最大障礙。創業企業家如何成長為企業成長后的CEO，實現對企業的高效的管理呢？就這一問題，價值中國網專訪了Jana Matthews集團的Jana Matthews女士。 |
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價值中國：您所說的企業家和CEO的區別是什么？
Jana Matthews：企業家可能只是一個階段性的職能概念，不一定是一個持久不變的職業狀態，而是一個不斷變動之中的職業選擇。在現有的經濟理論和企業理論中，有很多企業家的定義。如，認為企業家是企業的經營者，企業家是承擔企業經營風險的人，企業家是掌握企業控制權的人，企業家是企業剩余價值的索取者等。CEO和企業家有角色上重疊的地位，但CEO更是一個高級的職業經理人角色，這一角色中有很大一部分的職責是在做決策。CEO要對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等。CEO要參與董事會的決策，執行董事會的決議，主持公司的日常業務活動，對外簽訂合同或處理業務，任免公司的高層管理人員，定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。CEO的其他職責還包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。CEO要負責一個已經成長了的、“更大”的企業的決策和經營。
價值中國：您認為企業的成長一般可以分為三個階段---增長初期，快速增長期和持續增長期，您認為在這三個增長時期內企業家應該起到怎樣不同的作用呢？
 Jana Matthews：每個階段，企業家必須清楚如何實現角色轉變，這是持續成功的關鍵。在增長初期，為實現公司爭奪市場份額、增加收入的目標，企業家應該雇用具有多種才能的人，不要輕易做決策。公司成長的第一階段，企業家必須從實干家和決策者，轉換為公司代表和方向的決定者。 在快速增長期，這個時期公司快速發展，需要高度靈活的組織，企業應該補充匱乏的專業知識，制定合理的體制，組建并授權給管理團隊，并讓他們為公司實現市場份額統治地位的目標努力。這個階段，企業家應該努力成為市場的領導者—---并有必要將你自己轉變為團隊的創建者，指導者，策劃者和溝通者。 在持續增長期，企業具有影響和控制整個行業的潛力。企業家應該增加企業的價值，使團隊為分享戰略領導負起責任，繼續研發，致力于商業。這個階段企業家必須探討新的收入增長模式---將其角色轉換成團隊的創建者、戰略的創新者和公司文化的領導者。 價值中國：在公司增長初期向快速增長期轉變階段，CEO應該做些什么呢？
Jana Matthews：目前，我正在與各行業的公司及其CEO接觸。每一個CEO都認為其問題是特有的，但事實不是這樣。公司和CEO的階段性成長存在著相似的問題。聽我這樣解釋時，CEO們通常會松一口氣。一位CEO告訴我， “我為我們正經受的混亂感到沮喪，但了解到這種現象非常普遍，就像我們經歷井噴式增長一樣普遍，這讓我感到寬慰。
盡管了解到同行們也在面對這樣的問題，會讓我們得到寬慰，但是認識到CEO是公司成長的最大障礙是很重要的。如果領導不能轉換成新的角色或者改變其行為，就會將公司推向失敗的邊緣。 在公司增長初期向快速增長期轉變階段，CEO應該確定公司的發展方向（包括使命、價值觀、和前景），應該學會如何授權。為了成功實現向快速發展的轉變，公司需要有高效的執行團隊，完善清晰的體制、流程等基礎結構。CEO的職能是作為輔導者和團隊的領導者、策劃者、溝通者。 |
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價值中國：從增長初期的到快速增長期，在執行團隊方面，CEO應該注意什么呢？
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 Jana Matthews：過去十年間，我接觸了許多公司的CEO以及他們的執行團隊，從增長初期到快速增長期的轉換，CEO在執行團隊方面需要審視以下問題。CEO應該考慮管理團隊的成員是否合適，是否應該變換其中的成員。CEO們也應該審視自己的強項和弱項，然后聘用能夠彌補自己弱項的員工。CEO們也應該清楚自己哪方面做的好，哪方面做的不好，什么該做，什么不該做。是否有可以授權的人，授權給什么人，是否應該招聘新人這些都是CEO應該弄清楚的。如果公司進入快速增長期，CEO應該思考自己能起到什么作用，執行團隊應該做些什么？在快速增長期，CEO應該思考執行團隊里有沒有更適合的CEO或COO。如果CEO覺得執行團隊里存在這樣的人，他們清楚他們在快速增長時期的作用和責任嗎？CEO應該知道如何將這些人選培養成合格執行官（如教導他們，重新界定他們的工作，明確他們的義務和責任等等。）如果你的執行團隊里沒有合適的人選，CEO就應該有清除不合適員工的計劃，應該清楚怎樣最小化某位員工離開造成的影響。聘用新人方面，應該從知識層面，價值觀，經歷，技巧，等方面考慮，應聘人員是否合格。CEO應該有自己尋找執行團隊成員的策略。企業執行團隊成員變動要經過認真考慮，因為清除團隊成員的時間和方式會影響到其他成員的工作效率，影響到CEO本人的威信，甚至是公司的生存底線。 |
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價值中國：這一階段，執行團隊的基本結構應該是什么樣的呢？
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Jana Matthews：CEO的團隊的基本結構應該注意下面幾方面：第一，溝通體制和過程方面。我們是否有效的和我們的客戶進行溝通？我們的網站和宣傳材料清晰地傳達了我們是誰，我們的產品或服務，我們的經營理念，客戶購買我們的東西的理由了嗎？我們有內部系統（E-mail，分享數據，文件，日程安排）使彼此能夠進行清楚、有效、快速的交流嗎？我們有討論問題、解決問題的會議（或者解決辦法的明細表）嗎？第二，人員體制方面。我們吸納新人、管理培養員工、提供適當的回饋和津貼、提升或者解雇人員需要的人員體制，是CEO應該完善的。第三，計劃：公司、各個部門都應該有計劃，各部門應該依托公司計劃制定計劃。公司應該為員工提供個人的表現和業績的反饋。第四，財務制度：我們應該有準確預算體制和財務制度，來跟蹤開銷，現金流和收入增長。第五，環境和工具：我們為員工提供能使其高效工作的干凈舒適的環境。為員工提供必需的信息方面的技術支持。
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價值中國：作為企業的CEO，CEO應該從哪些方面改進自己呢？
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 Jana Matthews：CEO 應該授權給員工，不要專制。給員工處理工作或是做項目的權力，讓他們負起責任，不要猜疑他們，不要背后操縱他們，或者做已經分配給他們的任務。當員工向你尋求問題的解決方案時，你可以反問他：“你的想法是什么呢？”讓他們不僅僅是發現問題。CEO可以向員工征詢解決方案，如果他們的解決方案不夠好，給他們必要指點。當員工犯錯誤時，不要生氣，也不要收回任務。相反，你要問，“發生什么事了？為什么沒有達到預期效果？我們從這次失敗中學到了什么？”然后，和你的執行團隊協作使錯誤最小化。CEO應該和員工一同確定方案、制定最后期限，而不是為員工制定方案、規定最后期限。平常，CEO會有一些只有領導者才能做的事情，這時你也應授權給你的執行團隊，讓他們幫你做。讓他們知道，你希望他們幫助你進行戰略思考，希望他們保持高效執行、策劃、交流。你讓他們遴選，管理人才，發展下一代領導者。CEO要說“我們的公司”，不要說“我的公司”。如果你希望你的員工和你想法一致，你必須和員工在心理上平分公司的所有權。這樣做，對員工的興奮會令你感到驚訝。 |
