在該文中，創(chuàng)始人雷軍深度剖析總結(jié)了小米成功的6大因素，并對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。小米的成功總結(jié)為6條：1.電商;2.社交媒體;3.把手機當(dāng)電腦做;4.群眾運動;5.粉絲經(jīng)濟;6.硅谷式創(chuàng)業(yè)。但雷說:小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背后的真正秘密。
小米成功的核心：高性價比
其實，成功需要那么多的條條框框嘛!真正的高手從來都是手起刀落、一招致命;當(dāng)然，上面分析總結(jié)的那些都對。跳出小米看小米的目前成功，小米的成功核心歸納就四個字：高性價比。正如蘋果的成功一樣，開創(chuàng)智能手機時代;三星是大屏手機;與其說小米是“發(fā)燒友”手機，不如說是“一群想買蘋果的人，舍不得花那個錢，然后小米以發(fā)燒友的噱頭出場說我這個和蘋果差不多，但價格減半”。
“性能和蘋果差不多，價格減半”，這才是小米真正的殺手锏，2000元左右，應(yīng)該說在市面上你很難買到同等性價比手機。
當(dāng)然從營銷的角度來說，你不能說你性價比高啊，那樣會讓買的人很沒面子，所以雷軍打的是“發(fā)燒友”，“發(fā)燒友”這個概念即滿足了消費者購買的虛榮心、又再一次驗證了手機的技術(shù)品質(zhì)，此外，所謂的饑渴營銷及粉絲的高參與度，都只是營銷的手段而已。對于互聯(lián)網(wǎng)時代而言，對粉絲的高度重視是其它同行都在做的一件事，只不過對方?jīng)]有雷軍那么會營銷而已，魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動。
手機里的三國，小米還能走多遠
調(diào)查公司IDC的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年12月末，三星電子的智能手機市場占有率從去年同期的22.5%上升至29%;而蘋果的占有率從23%小幅下降至21.8%。與此同時，華為的市場占有率從3.5%上升至4.9%，首次坐上了市場占有率的第三把交椅。之后是日本索尼公司，占有率從上年同期的3.9%上升至4.5%。位列第五的是中興通訊，市場占有率為4.3%。
如果說三星和蘋果是大象的話，那么小米就真的是“小米”了。蘋果昔日的輝煌已經(jīng)不再，但依然是高端智能手機領(lǐng)域的標(biāo)桿。蘋果的品牌價值是毋庸置疑的，但對于上市公司而言，最大的問題是投資者資產(chǎn)變現(xiàn)欲望，如何最大化的把品牌資產(chǎn)變成實際的資產(chǎn)，這是蘋果必須要考慮的問題，這里有點類似于京東為什么由以往的B2C電商品牌，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的B2C+B2B的電商平臺，對于電商來說，也是要解決如何把信息流轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，而成為電商平臺能夠解決這個問題。
早在今年年初就有傳言，說蘋果公司將推出一款迷你版的iPhone手機(專業(yè)人士稱之為iPhone mini)，以對抗三星公司在智能手機市場不斷增長的影響力。
也許，這并不是空穴來風(fēng)，從實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的角度來說，這才是蘋果真正要做的戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，從品牌的角度或考慮到果粉的感受而言，它可以不用叫iPhone mini，叫Smart phone也是可以的，當(dāng)然，這僅僅是一個品牌名而已。從更大的戰(zhàn)略布局來說，蘋果要做的是更多的數(shù)碼電子產(chǎn)品線，比如谷歌的GLASS、watch，以及一切精致、時尚的數(shù)碼電子。蘋果不僅僅是手機、電腦，而應(yīng)該是時尚數(shù)碼電子產(chǎn)品的代表。如果是這樣，蘋果的市值會被重新評估，重新走上全球第一市值寶座也許指日可待。
三星為什么能超越蘋果，在于其高中低的全產(chǎn)品線布局，以不同的系列產(chǎn)品滿足不同的細分市場，三星是智能手機的跟隨者，但卻是智能手機最大的贏家。
小米模仿的是蘋果，從小米1到如今的小米2，包括未來可能會有小米3、小米4等，但蘋果尚且在三星的對壘中敗下陣來，小米的生存空間又還有多少。
對于大象和大象之間的對決，不管誰輸誰贏，最遭殃的不是大象，而是螞蟻。涼茶領(lǐng)域中加多寶和王老吉的對決，王老吉是略輸一成，加多寶也勝的慘烈，但最慘的還是諸如和其正、老翁、潘高壽這些其它涼茶品牌的市場份額。三星和蘋果的決斗，雖然蘋果是丟失第一寶座，但真正受災(zāi)的是其它品牌。老大和老二在爭爭吵吵中消滅了其它品牌。這也就是品牌世界的“二元法則”，看看兩樂就知道了。
此外，以華為為代表的新生力量，來勢迅猛。華為的競爭力是什么?是技術(shù)?但那只是基礎(chǔ)。個人認為：其在通信領(lǐng)域的影響力才是其最大競爭力。華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，其與諸如中移動、中聯(lián)通、中電信、以及海外其它通信運營商的關(guān)系才是其最大的競爭力。
畢竟這是一個結(jié)構(gòu)性社會，消費者僅僅是整個消費流通鏈的最后一環(huán)，決定其能否到達消費者取決于通路，這里有手機的經(jīng)銷商、代理商，同時也有通信領(lǐng)域的運營商。
品牌的影響力僅僅是增加手機品牌商對通路的影響力，除了品牌，諸如利益機制以及關(guān)系等因素至關(guān)重要。品牌影響力有“品牌商—消費者-渠道商”的消費品模式，也有“品牌商-渠道商-消費者”的渠道驅(qū)動模式。
無疑，華為是挾大運營商以號令天下，當(dāng)然華為不差錢，P6產(chǎn)品就是其真正走向消費者，打造華為手機品牌知名度的有力產(chǎn)品之一。雖然，市面對P6褒貶不一，但這僅僅是華為的一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品而已。華為走向消費者的雄心才是其最大的戰(zhàn)略，未來，華為手機和小米手機，你選哪一個?
尚失結(jié)構(gòu)效益的小米，未來之路必將越走越窄
結(jié)構(gòu)效應(yīng)VS運營效應(yīng)，到底哪個更具選擇優(yōu)勢?
條件決定答案。
企業(yè)經(jīng)營的核心是如何讓資源價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。對于小企業(yè)而言，手上資源有限，尤其在一個與大象為舞的競爭時代，你能做的就是聚焦資源、集中精力埋頭苦干，做好運營。對于小企業(yè)而言，運營效應(yīng)決定是生存。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在市場上具備一定競爭力的時候，這個時候需要考慮的就是如何實現(xiàn)從經(jīng)營效益向結(jié)構(gòu)效益轉(zhuǎn)變的過程。
經(jīng)營效益都好理解，那么結(jié)構(gòu)效益是什么?往小了說是布局新業(yè)務(wù);往大了說是戰(zhàn)略布局，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
下面講結(jié)構(gòu)效益的案例：
葉茂中策劃機構(gòu)，聽過的人肯定不少，但其一個案例一年也就400萬的服務(wù)費。同樣是智業(yè)公司，和君咨詢的模式就頗為領(lǐng)先，其一個咨詢案例能夠收取2000萬的服務(wù)費。即使是諸如北大縱橫、正略鈞策、南方略等咨詢公司也望塵莫及。那么，它是怎么做到的?
一般智業(yè)公司都是依靠出賣智力以幫助企業(yè)實現(xiàn)運營結(jié)構(gòu)上的改善與提升，葉茂中等營銷策劃機構(gòu)就是通過“廣告+明星+央視”的模式來幫助企業(yè)創(chuàng)建品牌，如果沒有2000萬的廣告預(yù)算，基本不用找葉茂中先生。而和君咨詢那個收取2000萬咨詢費的案例就不是傳統(tǒng)的幫助企業(yè)改善經(jīng)營，而是幫助企業(yè)從結(jié)構(gòu)上要收益——跨國并購，在這單擴過并購案例中，收取了2000萬的咨詢費，而并購企業(yè)自身的收益遠遠不止這個數(shù)。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學(xué)”的領(lǐng)先模式。
第二個案例，講講聯(lián)想。很多業(yè)內(nèi)人士說柳傳志是一個商人，之所以會有這樣的結(jié)論，源于其多元化的投資布局。但在我看來，柳傳志才是一個真正的企業(yè)家。因為一個企業(yè)家首先得是一個商人，一個能夠保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的人。也許我們僅僅知道聯(lián)想和thinkpad這個兩個品牌， 其實，聯(lián)想集團遠比你想的要大。1984年柳傳志一手創(chuàng)立了聯(lián)想，如今其個人PC業(yè)務(wù)已穩(wěn)居全球第一。當(dāng)然，其最大的成就不在電腦、服務(wù)器、手機等領(lǐng)域，而在其結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略布局。
早在1997年的時候，聯(lián)想電腦獲中國市場份額第一。2000年，聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)(不含日本)市場份額首位，并保持至今。2001年開始多元化，聯(lián)想控股成立，這是一個戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局，打造的是一個平臺，而不僅僅是一個具體產(chǎn)品，在這個平臺上可以承載、孵化出更多的產(chǎn)品和品牌。
目前聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局包括核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊。其中，核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股實現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標(biāo)的支柱業(yè)務(wù)，包括IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)。并已成功打造出聯(lián)想集團(Lenovo)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地等多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，并培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才。
對于小米而言，如果小米僅僅是幾款手機，那么其未來必定越走越窄。雖然從品牌定位的角度而言，其在消費者心中有一個固定的認知，但這不能從跟不上解決企業(yè)的經(jīng)營問題以及長期保持高速增長的問題。小米已經(jīng)遠遠走出了生存期，未來的路還很長，始守一個產(chǎn)品能否保證其長期發(fā)展，而且，手機領(lǐng)域產(chǎn)品更新速度快、外部競爭環(huán)境變化也快，能否跟得上時代的變化，以致于在時代變化中不被洗牌。
曾經(jīng)的諾基亞，當(dāng)時沒人感想象這樣一家公司也會末落，也許，這也正是這個時代的魅力：風(fēng)云變幻，人才輩出，皇帝輪流做。
