這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會(huì)回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強(qiáng)調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)檫@已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。
為何要談流程績效
市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時(shí)間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源體系也有一個(gè)績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個(gè)方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準(zhǔn)確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實(shí)這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時(shí)效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會(huì)滿意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強(qiáng)調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個(gè)部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個(gè)部門的訂單審批時(shí)效統(tǒng)計(jì)表也不錯(cuò)。平均每個(gè)訂單每個(gè)部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個(gè)訂單的平均審批時(shí)效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個(gè)部門在計(jì)算本部門本崗位訂單處理時(shí)效的時(shí)候都對數(shù)據(jù)進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門的訂單，因?yàn)橄挛绲竭_(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應(yīng)該本部門承擔(dān)。所以，公司再怎么強(qiáng)調(diào)各部門各崗位努力，都不會(huì)改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個(gè)部門制定一個(gè)面向流程而非面向崗位的流程績效目標(biāo)，三個(gè)部門才會(huì)圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機(jī)制來確保總體目標(biāo)達(dá)成。
為何很多組織不談流程績效
既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。
我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機(jī)后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強(qiáng)調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢？我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強(qiáng)調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個(gè)重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的。這是科層制長期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。
客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的？提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？由誰來計(jì)劃、組織、監(jiān)控整個(gè)工作持續(xù)有效地開展？整個(gè)工作的持續(xù)動(dòng)力在哪里？
所以，流程績效管理絕對是一個(gè)系統(tǒng)工程。
