創(chuàng)建高績效文化是一項(xiàng)商業(yè)需要
美國財(cái)政部長、前高盛董事長兼首席執(zhí)行官亨利。保爾森（henry paulson）曾說過，“在我們幾乎所有業(yè)務(wù)中，15%~20%的人創(chuàng)造了公司80%的價(jià)值。”雖然高績效可能確實(shí)來自于最優(yōu)秀的人才，但在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，我們還需要其他員工創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。
那些成功企業(yè)聘用的各級領(lǐng)導(dǎo)人通常對兩方面充滿**：一方面，通過支持那些積極進(jìn)取的員工來驅(qū)動業(yè)績。另一方面，積極營造令員工感到成功，受到重視，并以成為團(tuán)隊(duì)的一分子而感到自豪的工作環(huán)境，來驅(qū)動員工的敬業(yè)度。翰威特最近的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究再次強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展方面，需要持續(xù)地付出**、關(guān)注和承諾。他們能夠使員工堅(jiān)定地關(guān)注對個(gè)人和股東同樣重要的成果上。在高績效文化中工作的員工下班回家有種成就感，受到豐富的個(gè)人和專業(yè)成長機(jī)會的鼓舞，所有這些都能對他們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生可觀的影響。
績效管理的七個(gè)邏輯要素
許多人力資源體系，尤其是績效管理體系，一開始并非灌輸高績效的文化，而是以服從為模式的管理，僅僅是要求在某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成某項(xiàng)任務(wù)。而這些和績效結(jié)果幾乎毫無關(guān)系。事實(shí)上，這不會發(fā)生在高績效的組織環(huán)境中。
高績效組織對下面四個(gè)問題會毫不猶豫地說“是”。
是否有人對正確的結(jié)果負(fù)責(zé)——每個(gè)員工都在做重要的事，表現(xiàn)得非常好，并遵守流程規(guī)則？
員工是否認(rèn)為我們的薪酬激勵(lì)組合合理，無論是貨幣激勵(lì)還是非貨幣的激勵(lì)？
員工是否獲得信賴——使他們感覺自己有價(jià)值，有自信，并隨時(shí)準(zhǔn)備在工作中付出最大的努力？
我們是否能夠保證在每個(gè)任務(wù)和每份工作中都有機(jī)會讓員工成長，并使其技能因應(yīng)業(yè)務(wù)的需要而得到培養(yǎng)？
圖表1是由這四個(gè)問題作為背景而設(shè)計(jì)的。按照框架中強(qiáng)調(diào)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行要素，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了他們頭腦中傳統(tǒng)的績效管理程序，提供了以務(wù)實(shí)和實(shí)用的方法重新設(shè)計(jì)的業(yè)績和發(fā)展框架，為員工創(chuàng)造了條件，在七大邏輯要素方面精益求精。這些要素可以分為四大類：
問責(zé)
制定高成就目標(biāo)；
提供實(shí)時(shí)績效指導(dǎo)。
獎勵(lì)
業(yè)績評價(jià)更貼切；
提供“合適”的報(bào)酬以激勵(lì)可持續(xù)的績效。
機(jī)遇
構(gòu)建每項(xiàng)工作的成長機(jī)會；
指導(dǎo)員工掌握企業(yè)未來發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。
信任
進(jìn)行真實(shí)、以業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的對話。
從本質(zhì)上講，有效的績效管理框架能夠讓員工把工作重點(diǎn)放在正確的優(yōu)先事項(xiàng)上，使他們感到有責(zé)任圓滿完成工作；激勵(lì)、使之參與并予以定位使員工表現(xiàn)最佳，讓他們感到他們的最佳表現(xiàn)得到重視；并幫助他們掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。毫無疑問，如果公司希望取得卓越的表現(xiàn)，績效管理是成功的絕對關(guān)鍵因素之一。
問責(zé)：制定高成就目標(biāo)
激勵(lì)理論最基本的前提之一是：我們選擇能滿足我們心理需求的目標(biāo)。這在以追求績效為基礎(chǔ)的商業(yè)環(huán)境中變得尤為明顯。研究表明，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。高績效的人才在充滿“刺激”的環(huán)境里工作時(shí)，他們必須批判性地、創(chuàng)造性地、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣才能夠發(fā)揮他們最大的潛力。他們往往對那些能夠拓展他們才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣。
通用電氣前ceo杰克。韋爾奇在談?wù)撗诱鼓繕?biāo)時(shí)曾說：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時(shí)，我們實(shí)際上都接近了這一目標(biāo)。即使我們無法完全實(shí)現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好得多。”雖然大多數(shù)企業(yè)確保所有員工都設(shè)定了合適具體的工作目標(biāo)，但真正的挑戰(zhàn)在于這些目標(biāo)自身的特質(zhì)（如目標(biāo)的延展度和對預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果的匹配度）。為了取得高績效，企業(yè)的目標(biāo)必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達(dá)到的水平。通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗(yàn)和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。
圖表2說明了許多組織是如何獎勵(lì)績效的。獲得最高獎勵(lì)的往往是那些非常可靠，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒有達(dá)到預(yù)期，他們實(shí)際上會因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績效的文化格格不入。簡單地說，高績效的組織需要轉(zhuǎn)變到另一種模式，即有勇氣設(shè)定高目標(biāo)的人不會受到懲罰。
合適目標(biāo)的設(shè)定能促成高績效的結(jié)果。通過設(shè)定具體的延展目標(biāo)，能實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)的績效結(jié)果。有些公司為了達(dá)到高績效的結(jié)果，設(shè)定一個(gè)在規(guī)定時(shí)間里完成的具體的幾乎難以實(shí)現(xiàn)的高延展目標(biāo)。在寶潔，具有潛質(zhì)的員工會被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)的（跨界或跨地區(qū)）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考，應(yīng)對現(xiàn)狀，積極挑戰(zhàn)、變革，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。
為了達(dá)到這個(gè)效果，組織必須利用有效的工具來幫助各級的管理層理解這種方式，并幫助員工設(shè)定符合要求的延展目標(biāo)并成功的實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
