歷經(jīng)半年時間，通過人事主管A與績效專員B的共同努力，M公司建立了一套績效管理制度，還分批與各分管高層、各部門經(jīng)理進行溝通并聽取建議。眼見溝通取得不錯的成效，A和B便著手落實中層管理者KPI及員工考核方案。
當A和B信心滿滿地做績效考核時，卻發(fā)生了一件另A和B都始料未及的事。根據(jù)績效考核制度，2010年4月應(yīng)當提交KPI評分并進行績效溝通。據(jù)此，人事主管A某日提交KPI至人事經(jīng)理C處，C看到KPI表格后大怒，原來因為第一季度招聘情況不理想，A根據(jù)KPI評分方法，把招聘指標評為0分。C說，所謂績效考核只是一個指示，A應(yīng)該是考慮怎么把績效做得更漂亮。A明白，如果拿回這張表格，她前期的努力就將成為泡影，績效管理必將變質(zhì)為“認認真真做漂亮”。但如果違反C的指示堅決不予修改，按照C睚眥必報的個性，將來A的工作中必定會被穿小鞋。
Vivi發(fā)問：如果你是A，因為績效考核將違背自己的直屬上級，并且很可能由此遭遇辦公室政治，你這么辦？
天涼：人事主管A和績效專員B在做溝通時，最大的遺漏是忽略了本部門的領(lǐng)導C，他們沒有與C溝通并得到C的認可。因此，辛辛苦苦做好的方案在實施時，首先便遇到了來自本部門上級的阻力。從某種意義上來說，公司是否真正需要績效考核，A和B還沒有弄清楚，只是為了考核而做考核方案，方案的導向難免有偏差。
宇一子衿:首先從考核指標來看，其設(shè)置是極不合理的。這個不合理體現(xiàn)在兩個方面：一、沒招到人，不意味著招聘人員的工作不努力或者工作能力差。人力資源管理是一個系統(tǒng)性的工作，決定招到人與否的因素是多方面的，如果因為人沒招到便將招聘工作全盤否定，顯然是不恰當?shù)?。二、一個部門經(jīng)理對招聘負有管理職責，但他對招聘工作的直接影響也有限，和他的績效掛鉤與否及比例設(shè)置多少等是否恰當，有待考量。
其次，從事件的整個過程來看，整個指標體系，甚至整個績效管理體系，是否真的與各層級有充分的溝通，值得懷疑。不然，指標設(shè)置合理與否在之前的溝通中就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)。這個事件，并不足以表明是因辦公室政治而導致整個績效管理體系無法實施。個人認為，實在是因相互間就績效管理體系的溝通中出了問題，辦公室政治倒可能只是一小部分原因。
feeling331：先撇開辦公室政治不談，案例中對于招聘KPI指標的分解，人事經(jīng)理與A之間其實存在分歧，或者說A并沒有將KPI細化。對于招聘工作，單單以最終滿足錄用與否來考核太過武斷。按照A設(shè)定的指標，沒有招到就是指標沒有完成，但也許經(jīng)理認為：雖然沒有招到合適的人員，但是招聘的計劃、招聘的準備、招聘的組織等工作都沒有問題，再有可能是因為其他非人為的客觀因素影響，導致招聘無果。
再來談?wù)勣k公室的政治，作為部門的成員，A給自己打零分是顯示自己很誠實，對自己的工作負責嗎？看上去是低調(diào)處理，結(jié)果反而變?yōu)楦哒{(diào)，由此引起直接上司甚至同事不滿，這其中主要還需顧及集體利益。
發(fā)財寶寶：
績效考核是一項任重道遠的工作，我們公司已探索和實踐了3年，現(xiàn)在才有60%的中層干部得以認可。對于上述問題，我們也碰到過，甚至還和上級領(lǐng)導進行過激烈的辯論。不過實踐證明，是我們的考核機制，不能得到中層和高層的認同和支持。為此，我們公司專門成立了績效考核小組，由常務(wù)副總等中上層進行上下和橫向考核，并通過會議形式進行探討。
Waterwalk：
在日常的管理運作上，大多數(shù)企業(yè)管理者都把注意力放在可產(chǎn)生實時成果的項目，比如說業(yè)績量、產(chǎn)量等等，而忽略績效管理的同步展開，一般只是到了年末才想到績效考核，急于得到考核結(jié)果。然而殊不知績效考核的重點在于日常的管理，而不是只要一個結(jié)果。
可見，企業(yè)在平時運轉(zhuǎn)中就要監(jiān)控自己的團隊績效。要有一套完善的考核制度，要考慮時間的周期和考核的全面性，如果只在人力資源單位規(guī)定的時間考核，通常得到的只是一段時間內(nèi)團隊努力的結(jié)果，而非是對整體目標達成過程的評定，這樣就喪失了績效管理的意義。再者，績效考核不能只重視定量目標，而忽略了定性目標。當目標被量化之后，在考核時會有一個比較客觀的標準，但是定性目標卻不可以被忽略。定性目標通常是一個方針，一個文字的敘述，而定量目標在達成這樣的一個方針或文字的敘述。一般要完成企業(yè)的大目標，定性目標與定量目標必須同時兼顧。
gj5913：第一，要檢驗這個指標考核周期和數(shù)據(jù)收集是否符合公司的實際情況；第二，要看績效考核是否符合公司的企業(yè)文化，是否有考核文化氛圍；如果沒有，就應(yīng)該思考如何推行績效考核；第三，績效考核結(jié)果出來以前，應(yīng)該與相關(guān)人員溝通，看看是不是應(yīng)該修正。
Gongwangliu：從案例中可以看出，M公司推出的績效考核并沒有得到上層領(lǐng)導的認可與支持。這可以說明一點，績效考核只能是走形式，人事主管也只有向人事經(jīng)理妥協(xié)。人事主管與績效專員在制定績效考核體系時，就應(yīng)該明白一個好的績效考核體系，必須獲得領(lǐng)導與員工的全力支持和配合，才能有效的推行。
