兩個主管接連出現(xiàn)問題，辭掉帕米拉，杜拉拉決心好好培養(yǎng)周亮。半年度的360度評估績效考核成了杜拉拉的下手點，然而周亮不懂360度評估，杜拉拉也不懂，更要命的是杜拉拉不懂裝懂。
杜氏360評估之：參評人員有誤
杜拉拉在向周亮解釋什么是360度評估是說：這份問卷將會發(fā)給四個維度的人，第一，你的上級主管，也就是我；第二，你的下屬，你可以自主選取一兩位你的下屬；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中經常需要和你合作的，本部門或其他部門的某兩位和你平級的同事；第四，你的客戶，就是公司內部被你支持的部門中的某兩位同事，你也可以任意選取。遭遇周亮的反抗之后，杜拉拉著重說：你可以選取你最有信心的那部分人嘛！
杜拉拉的360度闡述是否正確？記者采訪了北森360績效評估產品線經理：“360度考核評估反饋法是通過對被評估者考核人的上級、同事同級、下級和服務的客戶外部客戶等對他的溝通技巧、人際關系、領導能力、行政執(zhí)行能力等方面進行全方位的評價獲得綜合的評估結果。”
因此，為確保360度評估的客觀性，360度評估的參評人員應該是由360度評估的實施者（如人力資源部門）來制定，而絕非被評估對象（如周亮）來選擇，更不能“選取你最有信心的那部分”！如果選擇了自己傾向的下屬來評價，其結果是顯而易見的，已經不能夠反映真正的情況。
杜氏360評估之：結果反饋生硬
周亮自我總結為：良好的溝通技巧、思路清晰，缺點是部門發(fā)言不夠大膽。對于這一總結杜拉拉感到好笑，笑周亮非要把缺點說成優(yōu)點。杜拉拉之所以要對周亮實施360評估，實際上是假借半年績效考核之名逼迫周亮承認自己的自我總結是錯誤的，并制定出改進計劃。而最終周亮也終于垂頭喪氣的承認了這些。
北森360產品經理介紹：“通過360評估這種評價方式，被評人員不僅可以了解他人評價和自我評價的差別，也可以從不同的反饋方面清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，為今后的發(fā)展和改善提供依據。360度評估看重的不僅僅評估結果，還有整個反饋過程，所謂反饋不是逼迫被評估對象承認評估結果中的缺點，而是促進員工的發(fā)展。”
360度評估的反饋過程遠不是杜拉拉和周亮共同研究360問卷題目，而是把收集到的數據進行匯總統(tǒng)計析，描述數據結果，分析優(yōu)勢、劣勢、盲點、潛在能力等，并繪制直觀生動的統(tǒng)計圖表。當然如果沒有專門的系統(tǒng)工具，這個過程將十分復雜。而后就這一系統(tǒng)的報告與被評估人員進行溝通。
杜氏360評估之：應用范圍狹窄
360度評估一直以來被譽為上世紀90年代最引人注意的管理創(chuàng)新之一 。將近100%的財富500強企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、IBM等公司，都在通過360度評估進行績效考核和領導力開發(fā)工作。不僅如此，在杜拉拉供職的這種中型企業(yè)中，360度評估也非常受歡迎。
但是，這一管理創(chuàng)新在中國的發(fā)展卻一直在走彎路。杜拉拉稱360度評估是DB績效考核當中的保留項目，公司全球分公司都通用。將360度評估應用于績效考核是當前眾多企業(yè)的選擇，但是卻忽略了360度評估的另外一項重要作用：領導力開發(fā)！
在西門子進行的中國西門子領導力開發(fā)計劃中，360度評估是其計劃中非常重要的一部分。發(fā)展才是硬道理，領導力更是如此，領導更需要時刻“照鏡子”，發(fā)現(xiàn)自己的不足并及時改正。
日前，人大勞人院和北森研究院的“2009中國人才管理調查報告”顯示：中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)為領導力開發(fā)！而HR普遍認為當前的領導力開發(fā)欠缺技術、方法。在美國和其它國家360度評估反饋作為培養(yǎng)與開發(fā)領導能力的有效手段早已得到廣泛應用。相信中國HR在充分理解并確保實施過程的前提下,360評估對培養(yǎng)和發(fā)展中國企業(yè)管理者的領導能力也會起到積極的作用。
