一、風(fēng)險管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系
企業(yè)管理者經(jīng)常會思考這樣一個問題：風(fēng)險管理和內(nèi)控是什么關(guān)系?
第一，它們是包容關(guān)系，風(fēng)險管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進(jìn)行風(fēng)險管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。
第二，內(nèi)控側(cè)重將風(fēng)險理解為潛在損失，進(jìn)行內(nèi)控主要是減少潛在損失;而風(fēng)險管理將風(fēng)險理解為中性詞，是潛在損失與機(jī)會的結(jié)合體，進(jìn)行風(fēng)險管理就是減少潛在損失，放大潛在機(jī)會，從而提高價值獲得。
第三，風(fēng)險管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實(shí)施過程進(jìn)行控制。例如公司要投一個項(xiàng)目，在決策前進(jìn)行充分的可行性研究和風(fēng)險評估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風(fēng)險管理;而在已做決策并進(jìn)行投資后，設(shè)計(jì)各種嚴(yán)格的項(xiàng)目控制機(jī)制和措施以防止項(xiàng)目失敗，這就是內(nèi)控。
第四，風(fēng)險管理主要是國資委在推廣，重點(diǎn)針對央企、國企;內(nèi)控主要是證監(jiān)會、財(cái)政部等五部委在推廣，重點(diǎn)針對上市公司及擬上市公司。當(dāng)然，今年5月國資委下了紅頭文件，也開始在央企及下屬公司推廣內(nèi)控。
二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系
第一，理念問題。內(nèi)控是個比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運(yùn)行效率。。企業(yè)在快速成長時，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實(shí)與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會發(fā)生重大風(fēng)險事件，到時候追悔莫及。只有正確認(rèn)識到內(nèi)控的價值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。
第二，方案問題。很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點(diǎn)，保障內(nèi)控體系通過外部審計(jì)、證監(jiān)會檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險識別與評估、流程梳理、穿行測試(編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議)、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計(jì)方法，占整個方案內(nèi)容的70%以上。
這種方案確實(shí)很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下不足之處：
(1)起點(diǎn)低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙。
(2)內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問題，如果方案中沒有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運(yùn)行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。
(3)70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲?jì)導(dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過高，降低企業(yè)運(yùn)行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運(yùn)行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價值增長。
因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要以管理提升為導(dǎo)向，深入研究企業(yè)實(shí)際，對比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時切實(shí)提升綜合管理水平。AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計(jì)。
第三，推進(jìn)方式問題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計(jì)部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。
其實(shí)，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實(shí)施。”筆者2011年在江西省某大型試點(diǎn)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
(1)成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長、總經(jīng)理分別任組長及副組長，各副總為成員;下設(shè)項(xiàng)目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計(jì)部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作。
(2)通過邀標(biāo)方式選擇了知名度高、專業(yè)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。
(3)公司總部每個部門抽調(diào)2-4名人員，各試點(diǎn)子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計(jì)抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)。(實(shí)際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實(shí)現(xiàn)了全員參與)
(4)建立了內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對各部門及試點(diǎn)子公司進(jìn)行考核。每月由項(xiàng)目辦公室、咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評分。綜合排名前三的部門進(jìn)行公開表揚(yáng)，增加5%-10%年終獎比例，排名最后的部門進(jìn)行批評，扣減5%年終獎比例。
(5)配合咨詢團(tuán)隊(duì)制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點(diǎn)開例會，咨詢團(tuán)隊(duì)及各部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度報(bào)告、成果檢核、問題研討。咨詢團(tuán)隊(duì)深入到每個部門進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，對各部門工作成果進(jìn)行檢核，反復(fù)修訂。
(6)內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開了專家評審會、經(jīng)理會、董事會對成果進(jìn)行檢核。
(7)制定了兩年的內(nèi)控體系分布實(shí)施工作計(jì)劃，先選擇三個部門及一個子公司試行三個月，第四個月對試行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門及子公司，并在后續(xù)不斷改進(jìn)。
二、為什么有些企業(yè)建設(shè)不好全面風(fēng)險管理體系
全面風(fēng)險管理體系可謂是內(nèi)控體系的升級版，內(nèi)容比內(nèi)控體系更豐富。很多企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險管理體系遇到了與建設(shè)內(nèi)控體系極為類似的問題，最終成果華而不實(shí)，難以落地，沒有價值感，主要原因如下：
第一，理念問題。這一點(diǎn)跟內(nèi)控體系建設(shè)類似，不再贅述。
第二，方案問題。目前很多咨詢公司的方案仍是傳統(tǒng)方案，基本上是根據(jù)06年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》設(shè)計(jì)，主要包括風(fēng)險現(xiàn)狀診斷、全面風(fēng)險識別與評估、風(fēng)險應(yīng)對策略設(shè)計(jì)、風(fēng)險管理組織建設(shè)、流程梳理及風(fēng)控矩陣編制、全面風(fēng)險管理報(bào)告編制、全面風(fēng)險管理手冊編制等。這種方案很符合指引要求，但存在以下弊端：
(1)沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，最終成果可能與戰(zhàn)略不匹配。與傳統(tǒng)內(nèi)控體系方案的問題類似，不再贅述。
(2)沒有設(shè)計(jì)全面風(fēng)險管理工作規(guī)劃。公司既然可以制定戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷策略規(guī)劃等，全面風(fēng)險管理也應(yīng)當(dāng)制定工作規(guī)劃，以“體系搭建、穩(wěn)步推進(jìn)、高效融合、能力提升、行業(yè)標(biāo)桿”為基本思想，設(shè)計(jì)未來五年的全面風(fēng)險管理工作規(guī)劃。
(3)沒有融入集團(tuán)管控思想，風(fēng)險管理組織建設(shè)僅有橫向的三道防線(各部門為第一道防線、風(fēng)險管理部及風(fēng)險管理委員會為第二道防線、審計(jì)部及審計(jì)委員會為第三道防線)，沒有縱向母子公司間的風(fēng)險管控條線(風(fēng)險總控條線、人力資源風(fēng)險管控條線、財(cái)務(wù)風(fēng)險管控條線、營銷管理風(fēng)險管控條線、生產(chǎn)管理風(fēng)險管控條線等);沒有明確各部門的風(fēng)險管理職責(zé)，編入部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)說明書。
(4)沒有把風(fēng)險預(yù)警體系建設(shè)作為重中之重，這才是全面風(fēng)險管理體系最具價值的內(nèi)容。傳統(tǒng)方案一般只設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)相關(guān)的預(yù)警指標(biāo)，其實(shí)外部環(huán)境、戰(zhàn)略、人力、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、存貨、信息等各個方面都可以設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)。
(5)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)不實(shí)用。目前國內(nèi)有全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品的咨詢公司或IT公司不超過五家，據(jù)筆者從客戶處了解，這些產(chǎn)品都過于技術(shù)化，看起來很先進(jìn)，用起來不實(shí)用，對操作者的風(fēng)險管理知識要求較高，而且耗費(fèi)較多人力成本。對此，筆者去年設(shè)計(jì)了一個新的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)框架，旨在“讓不懂風(fēng)險管理的人也能通過這套系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險管理”，并且利用“流程引擎+BI+知識管理”驅(qū)動技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與ERP及其他信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換及流程監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)真正的全程監(jiān)控、自動預(yù)警、風(fēng)險跟蹤等真正有價值的功能。
第三，推進(jìn)方式問題。這一點(diǎn)跟內(nèi)控體系建設(shè)問題類似，不再贅述。
