從傳統的“封閉式創新”轉向互聯網時代的“開放式創新”，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。本期所關注的兩個案例，無論是寶潔通過“C＋D”（聯發）模式在網上公布創新需求清單，還是IBM通過“InnovationJam”（即興創新大討論）篩選新商業計劃，都表明了他們是“開放式創新”的搶先獲利者。
兩巨頭的這一創新實踐，無疑對國內企業界具有較大的借鑒價值。
通過“C+D”（聯發）模式在網上公布創新需求清單，寶潔從研發向“聯發”演進
寶潔，推倒實驗室的圍墻
唇彩看似簡單，但如何能讓唇彩持久閃亮？卻是個困擾了寶潔許久的問題。至今，寶潔依然沒有能找到解決的辦法。于是，寶潔向外界發出了求助信息：
現今的唇彩一般一次只能持續1~2個小時的閃亮，若要實現4小時以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術應能夠滿足以下標準：長時間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺（感覺、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在寶潔“聯系＋發展”（Connect + Develop，以下簡稱C＋D）的中文網站上，類似的求助信息已有上百條。“現在，寶潔50％以上的創新都來自于外部力量”，寶潔大中華區“聯系與發展”部門經理金浩芳博士說，寶潔將這種方式稱為“開放式創新”，而C＋D網站就是其中的一個實現路徑，這一網站的中文版已于2009年3月26日正式開通。
事實上，對于寶潔來說，從傳統意義上的產品“研發”走向借助外部力量的“聯發”，正是剛剛卸任的寶潔CEO雷富禮試圖打破企業圍墻的一大嘗試，而寶潔也希望能借助互聯網凝聚社會的智慧，通過“開放式創新”來打破大公司的創新困境。
從“研發”轉向“聯發”
1997年，金浩芳加入寶潔。之后的兩年，她在親身體驗寶潔研發實力的同時，也隱隱感覺到：公司在創新方面還有很大的提升空間，因為內部有大量的研發成果還沒有轉化為上市產品，許多專利尚有待充分利用，研發潛力也沒有被充分發掘出來。
就在這一期間，哈佛商學院教授克萊曼克里斯坦森的著作《創新者的困境》出版。克里斯坦森認為，越是成熟的大企業，越容易被新進入市場的小企業逼上絕路，并最終陷入困境。這一觀點令金浩芳產生了些許擔憂，許多寶潔員工也與金浩芳有著同樣感受，但是卻找不到解決問題的辦法。
直到2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO，而此時的寶潔正深陷困境。雷富禮上任后，第一件事就是大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門。擺在雷富禮面前的是一道難題：要么重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；要么削減研發成本。
在公司的其他高管看來，這是一個二選一的問題。但雷富禮卻認為，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“開放式創新”的概念，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）改名為聯發 （Connect Develop），即打開公司圍墻，聯合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，然后再通過技術信息平臺，讓各項創新提案在全球范圍內得到最優的配置。
在雷富禮眼中，寶潔公司不只是擁有9000多名研發人員，他把散落在世界各地的大約180萬名研發人員也看做自己的員工，如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。“企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。”雷富禮說。當時，他制定的目標是到2010年引入50%以上的外部創新，但是在2006年時，就已經實現了既定目標;并且，“由于從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發成功率提高了85%。”金浩芳說。
搭建創新資產集市
在“C＋D”理念下，寶潔需要解決的第一個問題是：如何將自己的需求告知散布在世界各地的研發人員？起初，寶潔找到一家類似于創意集市的網站，在上面發布尋找解決辦法的信息，之后就可以得到回應。雖然這已經令寶潔獲得了許多外部的創新方案，但寶潔同時也發現：這種方法存在一些缺陷。由于只是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作伙伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路并不順暢。例如，外部的研發人員如果擁有一項美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦于沒有資金，并且不愿花太多精力在經營品牌或生意上，那他應該怎么辦呢？他又如何跟寶潔溝通呢？
為此，寶潔在2007年自己建立了“C+D”英文網站，這實際上相當于寶潔的創新資產集市。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若手上的創新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，并在8周內獲得回復。在未收到回復前，你可以隨時登陸系統查詢方案審核情況。這種模式推出后，得到了積極響應，網站在上線后一年半，就收到了來自全球各地的3700多個創新方案。
然而，這些方案大多來自英語國家。這時，寶潔又發現，語言成為很多創新資產所有者參與“C＋D”的障礙。于是，在2009年3月26日，“C＋D”中文網站正式啟動。“3個月后，注冊訪問量已經超過2萬，有效的創新方案達到了129個，其中不乏有望與寶潔達成合作的創新方案。”金浩芳說，她覺得自己的部門就像一個“創新獵頭”團隊，每一天，都會對創新方案進行篩選，并在承諾的時間內回復。而對那些滿足要求的創新方案，再安排專業人員進行審核，并在遴選通過后與提交者確定合作細節。
中科院昆明動植物所的劉存寶，就是寶潔這一創新活動的參與者之一。如今，他已養成經常上“C＋D”網站的習慣，“看看寶潔又有什么最新需求，有了這個網站，龐大的寶潔變得不再遙不可及，隨時隨地都可以向寶潔展示自己的才華。”劉存寶表示，他的團隊通過仿生學的創新，從兩棲類動物中分離了100個以上生物多肽，并證實這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術創新大賽的金獎。
金浩芳用了一組數字來描述“開放式創新”給寶潔帶來的利益：從2004年到2008年，公司的研發投入不斷增加，而這些投入占銷售額比例反而從3.1%降低到2.6%。
除了征求創新方案外，寶潔也會在這個網站上出售自己的專利，這同樣也是雷富禮的創意。雷富禮在上世紀90年代末寶潔的一次內部調查中發現，公司投入了15億美元研發資金，研制出了約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。于是，雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點子放到“創意集市”，讓它們在合適的地方實現價值，同時也能為寶潔帶來可見的獲利。“如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創新資產的機會，登錄這個網站，很可能就會找到和寶潔合作的商機，將共同的生意做到世界各地。”金浩芳說。
“C＋D”模式下的全球協作
金浩芳還通過一個故事更形象地講述了寶潔的開放式創新。2005年，遠在美國的寶潔研發人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新產品的設計開動腦筋。由于重視環保，研發人員不打算選用傳統的塑料作為容器材料，而是傾向于使用竹木等自然材質。但是，竹制品的研發和生產制造并不是寶潔的強項。本著“C＋D”的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的解決方案和制造商，但這一過程并不像想象的那么簡單。
很關鍵的原因有三，一是竹制產品含水率問題較難解決，易受原材料及加工存儲環境的影響等；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工制造，產品精度很難控制；三是寶潔對器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄。并且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規模生產對于往往是小作坊式手工制造的竹制品企業來說是很大的挑戰。
尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作伙伴。很快，這一問題上升到需要全球協作的高度。
2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工通過阿里巴巴找到了遠在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹制工藝品行業，產品精度的誤差平均是3毫米左右。味老大的幾萬件批量的出廠標準是誤差1到2毫米，這已經非常難得。
