縮短創(chuàng)新周期和保持開放！
有人說孟鼎銘（bill mcdermott）把sap變成了一家充溢著美式文化的公司，這也許還不是美式精神的全部。
在采訪時，孟鼎銘希望sap成為一家靈活的，不受約束的“云”公司，構建一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，有許多人成為sap 的自由軟件與服務的設計者提供者，這個系統(tǒng)就像蘋果app store一樣，被命名為sap store。這個概念在11月15日召開的“sap中國商業(yè)同略會暨sap全球技術研發(fā)者大會”上，引起了與會者的關注。
其實，這只是孟鼎銘2010年2月就任sap聯(lián)席ceo以來的一小步。云計算、移動應用這些時髦的術語也成為sap追逐的目標。孟鼎銘和sap另一位聯(lián)席ceo施杰翰把這些時髦的科技概念變成了實實在在的營收。
2011年的第三季財報讓低迷了一陣子的sap揚眉吐氣，sap第三季度總營收為34.09億歐元，同比增長14%；運營利潤為17.55億歐元，同比增長145%。孟鼎銘信心十足：不需要2年的時間就能幫助sap實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略。
這位17歲就擁有自己的公司，24歲成為一家大公司管理者的銷售天才，如何再一次帶領sap走向未知的輝煌？
bill和他的客戶價值
孟鼎銘2002年加入sap時，是sap最年輕的高管，“當時我去見了sap整個公司最高的領導層，向他們說了我的雄心壯志：兩年的時間內將北美市場的收入翻一番，同時使得sap能夠成為客戶滿意度最高的一個企業(yè)。”
他沒有食言。幾年后，在他的領導下，sap美國業(yè)績增長3倍。業(yè)務在前四年的年均增長率接近40%，年銷售收入達到34億美元，美國成了sap的最大單一市場。在sap全球眾多高管中，孟鼎銘一舉創(chuàng)造了no.1的銷售業(yè)績。
17歲就擁有自己的公司，這讓孟鼎銘深刻認識到，公司的轉型與變革必須僅僅圍繞客戶需求進行。進入sap后，他大刀闊斧，砍掉了13名高管，只留任1名；并對各個部門的主要負責人和服務客戶的本地員工進行培訓和篩選。
“客戶才能決定我們有沒有飯碗，我們做的每件事都圍繞一個主題，那就是客戶的價值。我們把人、流程和技術結合在一起，幫助客戶實現(xiàn)他們的價值。這就是我們的價值工程。”
執(zhí)掌sap后，他和施杰翰并沒有急于去研究“下一步，sap最應該賺的錢是什么？”諸如此類的問題。他們洞察到了企業(yè)與消費者之間的依賴。“用戶友好，這是人類的本能。”在“it消費化”趨勢下，企業(yè)軟件正在迅速變革，企業(yè)員工希望在企業(yè)軟件中也得到google郵箱、蘋果ipad一樣的簡易體驗。“如果sap無視這種趨勢，就可能會被新的競爭者替代。”
當時sap的狀況并不妙。2009年sap的營業(yè)收入較2008年下降了9%，erp軟件也陷入了大客戶飽和，中小客戶開發(fā)不利的境地。許多企業(yè)軟件公司的收入不同程度受到了影響。
難以置信的是，在盈利狀況不理想的情況下，銷售出身的孟鼎銘和施杰翰卻將sap自身的變革放在了第一位。他們“迫使”sap的創(chuàng)新周期降到了6個月，創(chuàng)新速度已經快過了其他企業(yè)收購帶來的創(chuàng)新速度；而通常一宗大的交易會耗時一年有余，長達12～18個月。與此形成鮮明對比的是，這家以前被認為趨于保守的德國公司，曾被分析師認為在此前的3年里都沒有決定好什么時候進入云計算領域。
孟鼎銘的想法是，要給客戶持續(xù)不斷的新價值，公司自身要保有創(chuàng)新的活力。
遲到的加速跑
與宿敵甲骨文比起來，sap以往的創(chuàng)新動作一度總是顯得遲緩。甲骨文卻在過去6年并購了78家企業(yè)不斷彌補自身短板、完善戰(zhàn)略。留給孟鼎銘的課題是：如何快速建立自己的新生態(tài)系統(tǒng)，搶占先機？
像蘋果那樣花費數(shù)年的時間建立自己的體系，對于甲骨文、ibm這樣已經形成規(guī)模的競爭對手來說，唯有并購能夠快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
自去年5月以來，sap收購了3家企業(yè)：移動計算軟件廠商sybase、實時分析技術提供商hana以及云計算軟件business bydesign。這三大業(yè)務在sap2011第三財季的收入中占比達到10%。
并購sybase被視為“偉大的并購”。基礎數(shù)據(jù)庫一直是sap的短板，而sybase是最后一個獨立基礎數(shù)據(jù)庫廠商，在移動應用方面業(yè)績彪炳。在2011年11月的全球大會上，sybase就以30多項移動應用的發(fā)布而受到矚目。
孟鼎銘坦言，“我們對并購有深刻了解，在并購方面取得了很大成功。”這種成功被外界解讀為對新興市場急切的掌控，因此飽含深意。sybase的一位高管告訴《經理人》：“我們在中國市場的根基和業(yè)務量遠比甲骨文成功。”這家公司早在十年前就根植中國內地。業(yè)內人士認為，sybase與中國較大的電信運營商關系很好，這是最有利于sap未來在中國推出移動應用的并購。這位高管也向《經理人》證實，sap所發(fā)布的中國戰(zhàn)略中，計劃向二三級城市，甚至農村市場拓展，未來還將與sybase共享分支機構和網點。
并購的序幕才剛剛拉開。孟鼎銘和施杰翰認為，過去sap的資源過于集中在某些領域了；而按照他們制定的新戰(zhàn)略，作為一個開放的系統(tǒng)，sap應當在移動互聯(lián)領域持續(xù)并購一些中小型公司。2011年上半年sap將全球支持集團的總部正式遷至北京，作為第二大市場，未來sap還將斥資20億美元投資中國，也包括收購一些電子商務和移動互聯(lián)的本土公司。
這些并購背后蘊含著企業(yè)精神的轉變。具有強烈工程師精神的sap，曾經傾向于自己開發(fā)所有的產品和服務。現(xiàn)在，它希望通過并購快速建立一個更為開放的新生態(tài)系統(tǒng)。
謀奪開放式長尾
孟鼎銘和喬布斯很相像，他們都是偉大的推銷員。一個值得關注的細節(jié)是，自從2010年第二季度開始業(yè)績好轉后，這位頻頻登上電視接受訪問的ceo，時刻不忘手持ipad或者黑莓手機，演示云計算下的端對端即時應用。
“sap給人們帶來了什么？未來的競爭是移動的競爭，企業(yè)員工需要在幾分鐘之內知道解決方案。過去企業(yè)可能會將85美分用于硬件和服務，現(xiàn)在只有60美分，將有越來越多的費用用于軟件和服務。”孟鼎銘用不容置疑的口吻，刻畫未來的企業(yè)數(shù)據(jù)應用的三大趨勢：
一是數(shù)據(jù)更新更快。按照sap的測算，每18個月，甚至是12個月，企業(yè)的數(shù)據(jù)就因急劇增長而面臨更新，“這是為什么并購高性能分析技術提供商hana的原因。”hana可滿足企業(yè)的十大需求：處理海量數(shù)據(jù)；應對非常復雜的sql查詢；快速響應需求；解決結構化與非結構化數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)；即時響應新生成的查詢；不構建cube；需要實時的業(yè)務分析；目前平臺無法支持一些應用程序；需要對系統(tǒng)環(huán)境進行簡化，讓新舊應用運行在同一架構下；能夠提供處理器與刀片服務器的無限擴展能力。
二是移動性。2014年至2016年，移動應用程序用戶將貢獻6到7億美元的收入。孟鼎銘說，“我們剛剛推出了30個非常優(yōu)秀的移動應用；我們可以看到更好的應用是由合作伙伴和我們共同開發(fā)的；我們有兩百多個移動應用目前正處于合作伙伴開發(fā)中。所以我們已經進入了一個移動商業(yè)軟件的時代。”
三是云平臺。“在我們對需求驅動的供應鏈進行數(shù)字化的時候，從客戶到董事會，再到供應商，我們對整個價值網絡進行優(yōu)化。這種合作是企業(yè)到企業(yè)之間，人和人之間合作的優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，我們最近宣布收購crossgate，這是能夠幫助企業(yè)實時進行合作和溝通的平臺和技術。sap擁有近18萬家分布在130多個國家的客戶，可以打破他們企業(yè)的邊界，通過云計算的技術進行實時地連通。”在未來，孟鼎銘認為，應當給企業(yè)的決策團隊一個一體化的平臺，包括云計算、移動設備和內存計算。“云的方式更為靈活，不光是企業(yè)，個人也可以在上面擁有自己的云。”他認為，sap的云系統(tǒng)應當是一個徹底開放的平臺。
毫無疑問，sap store是實現(xiàn)上述理想的一個窗口。事實上，此前sap在中國的銷售已經借鑒了蘋果在線商店的模式。sap2011年采取了新的策略，并首次對外公布了其價格策略；其sap啟動優(yōu)惠包最低在17萬元，而一些模塊諸如客戶管理等的單個用戶月付費有600元、1000元等標準。這是基于不到500人的中國中小企業(yè)的定價，這個變化對于sap來說是空前的。sap還要實現(xiàn)價格的固定化和透明化。孟鼎銘和施杰翰有時候會認為，現(xiàn)在產品更新的速度還不夠快，他們計劃讓sap2015年實現(xiàn)收入200億歐元（約合270億美元），通過新產品獲得四分之一的收入。“蘋果就是通過新產品拓展收入來源的絕佳例子。”
