其中知識(shí)共享文化是整體循環(huán)的一部分，是形成整個(gè)體系不可缺少的環(huán)節(jié)。這需要在知識(shí)管理中注入文化變革的推動(dòng)力。援引AMT咨詢（知名管理咨詢公司）對這一問題的論述：對企業(yè)來說，進(jìn)行“文化變革推動(dòng)”要形成三種認(rèn)識(shí)，這三種認(rèn)識(shí)的核心在于促成有效的員工轉(zhuǎn)變。
第一種， 認(rèn)識(shí)促成員工轉(zhuǎn)變的方式。員工轉(zhuǎn)變促成需要系統(tǒng)的解決方案，而不是局部解決問題的方法。
第二種，認(rèn)識(shí)促成員工轉(zhuǎn)變的步驟。這需要遵循一定的步驟，由企業(yè)高層、主管和員工的共同努力來推動(dòng)，而不能僅靠單一的個(gè)體行為。
約翰. 科特(JohnKotter)認(rèn)為，成功的變革通常需要遵循八個(gè)步驟：增強(qiáng)緊迫感、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、確立變革愿景、有效溝通愿景、授權(quán)行動(dòng)、創(chuàng)造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。這八個(gè)步驟可以分成三個(gè)階段：“增強(qiáng)緊迫感”、“建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”、“確立變革愿景”、“有效溝通愿景”這四個(gè)步驟屬于組織準(zhǔn)備階段，約為2-3 個(gè)月;“授權(quán)行動(dòng)”、“創(chuàng)造短期成效”、“不要放松”這三個(gè)步驟屬于全面推進(jìn)階段，約為12-18 月;第八個(gè)步驟“鞏固變革成果”則為維護(hù)階段，這是需要長期進(jìn)行的。
第一步：增強(qiáng)緊迫感。可以通過召開知識(shí)共享文化導(dǎo)入發(fā)布會(huì)—— 通過發(fā)布會(huì)，高層就企業(yè)KM 現(xiàn)狀和建設(shè)愿景向全集團(tuán)員工通報(bào)傳達(dá);編制知識(shí)共享文化宣傳手冊—— 重點(diǎn)可以放在外部標(biāo)桿介紹。在此步驟中所關(guān)注的是轉(zhuǎn)變的需要，引起管理層的支持和行動(dòng)，特別需要高層支持。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。成立知識(shí)管理組織架構(gòu)，以建立起相應(yīng)的管理體系，貫徹執(zhí)行組織架構(gòu)設(shè)置方式。
第三步：確定變革愿景。確定知識(shí)管理變革愿景，形成清晰的愿景共識(shí)和溝通。
第四步： 有效溝通愿景。可以開展定性定點(diǎn)調(diào)查，其中包括高層個(gè)別訪談;企業(yè)關(guān)鍵中級主管座談會(huì)—場、員工代表座談會(huì);開展文化研討營活動(dòng)——即以溝通為主旨，充分溝通各種想法。進(jìn)一步達(dá)成清晰的愿景共識(shí)和溝通。
第五步：全員參與(即授權(quán)行動(dòng))。可以開展領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)——知識(shí)管理部門調(diào)查員工需求，基于員工需求組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)，每個(gè)高層一年必須有一次進(jìn)行主題演講;推行星火燎原計(jì)劃—— 由公司高層和人力資源部選擇有潛力的培養(yǎng)對象，組織新秀培訓(xùn)班，由高層或資深專家負(fù)責(zé)傳授(每年一次，具體傳授方法可以采取多種形式);
新秀培訓(xùn)班的成員結(jié)束培訓(xùn)后也要進(jìn)行主題演講，向更多員工傳播他們所獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí);部門自主演講行動(dòng)—— 部門每季度開展，可以邀請其他部門共同參與。
第六步： 創(chuàng)造短期成效。通過知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)取得短期成效—— 增加員工的接受度，增進(jìn)員工對變革的信心;制訂知識(shí)工作者指引和行為規(guī)范—— 如：博克門曾花了十八個(gè)月的時(shí)間，完成公司的“知識(shí)工作者指引”(Code of Ethics)，以提供知識(shí)分享時(shí)尊重與信任的基礎(chǔ)—— 員工參與。
第七步：不要放松。開展階段性成果宣傳—— 簡報(bào)，在知識(shí)管理建設(shè)周期內(nèi)定期向所有員工報(bào)道進(jìn)展情況;錄像，每6 個(gè)月制作，放映知識(shí)管理進(jìn)展的錄像片;海報(bào)，在布告板上張貼海報(bào)向員工通報(bào)進(jìn)展情況。本步驟中將知識(shí)管理建設(shè)工作向全公司推廣。
第八步：鞏固變革成果。評估知識(shí)共享文化導(dǎo)入的成效—— 每年度對集團(tuán)、各子公司的知識(shí)管理工作進(jìn)行評估，重點(diǎn)評估：
(1)知識(shí)共享文化理念是否深入人心?
(2) 員工行為發(fā)生了什么變化?變化程度如何?
(3)企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化?
(4)在進(jìn)行知識(shí)共享文化建設(shè)中，各級領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任?
維護(hù)和提升：
(1)執(zhí)行知識(shí)考核和激勵(lì)制度，對知識(shí)貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。
(2)分析企業(yè)文化理念體系、規(guī)章制度、管理方式和工作方式中還存在的問題，加以改進(jìn)。
(3)對外進(jìn)行全面?zhèn)鞑ィ茉熘R(shí)共享型的企業(yè)文化和價(jià)值取向。
第三種，認(rèn)識(shí)員工轉(zhuǎn)變促成原則：員工轉(zhuǎn)變促成更多地需要員工在體驗(yàn)中“潛移默化”，而不是行政性的命令推動(dòng)。員工轉(zhuǎn)變促成原則：看得見、感受到、自己做。
全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和變革權(quán)威約翰? 科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認(rèn)為：“目睹—— 感受—— 變革”的機(jī)制才是改變行為的最佳方式。強(qiáng)調(diào)直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導(dǎo)變革的發(fā)生，而不是常見的“分析—— 思考—— 改變”(更不是“命令—— 接受—— 改變”)的過程來改變自己的行為。參考這個(gè)觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，在員工轉(zhuǎn)變促成中，應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)原則：看得見、感受到、自己做，
