關(guān)鍵抉擇：早在1993年，三星集團(tuán)會(huì)長（董事長）李健熙為了使三星實(shí)現(xiàn)向世界一流企業(yè)的飛躍，倡導(dǎo)了后來引起極大關(guān)注的三星“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)。
關(guān)鍵策略：“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)先從拋棄二流的產(chǎn)品形象入手，提高產(chǎn)品以及經(jīng)營管理等各方面的質(zhì)量，并確立三星獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計(jì)風(fēng)格。為了保證革新不間斷地推行，李健熙在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時(shí)，通過各個(gè)進(jìn)修項(xiàng)目，實(shí)行體制化的人才管理革新。在亞洲金融危機(jī)到來之時(shí)，又在1997年啟動(dòng)第二期“新經(jīng)營”改革，以6項(xiàng)措施應(yīng)對(duì)危機(jī)。
策略結(jié)果：1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實(shí)現(xiàn)3.17萬億韓元純收入逆轉(zhuǎn)。“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關(guān)注的焦點(diǎn)。
1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國公司在風(fēng)雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時(shí)刻，公司業(yè)務(wù)全面告急，長期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元。
引以為豪的產(chǎn)品在海外卻是便宜貨早在1997年亞洲金融危機(jī)之前，三星就已經(jīng)開始要么變革要么死亡的戰(zhàn)略選擇。1993年對(duì)三星來說，就是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
1993年1月31日，三星集團(tuán)會(huì)長（董事長）李健熙前往美國洛杉磯，開始了為期一個(gè)月的市場調(diào)查。通用、惠普、飛利浦、索尼、東芝等世界一流產(chǎn)品充斥賣場，售貨員不停展示著各自產(chǎn)品的款式和性能。然而，三星產(chǎn)品卻在一個(gè)角落里布滿了灰塵，包括李健熙在內(nèi)的三星電子公司高管都震驚了：在國內(nèi)一直以第一身份引以為豪的三星產(chǎn)品在世界市場上，卻如此落魄，無法吸引消費(fèi)者的眼球。
李健熙立刻指示，從2月18日起，花4天的時(shí)間在洛杉磯世紀(jì)廣場酒店，召開世界主要電子產(chǎn)品和三星產(chǎn)品在設(shè)計(jì)款式和產(chǎn)品質(zhì)量的比較和評(píng)價(jià)會(huì)議，這就是所謂的“洛杉磯會(huì)議”。在660多平方米的大廳里，展示了世界著名廠商制造的攝像機(jī)、電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、磁帶錄像機(jī)、微波爐等多達(dá)78種產(chǎn)品，可以一眼就能比較出制造商的設(shè)計(jì)款式和性能以及材質(zhì)，三星產(chǎn)品給人第一眼的印象就是便宜貨。當(dāng)時(shí)，三星產(chǎn)品只在折扣店低價(jià)銷售，而頂級(jí)的百貨店干脆都不出售。
一位高管在匯報(bào)三星產(chǎn)品在美國的經(jīng)營情況時(shí)指出，“1992年三星電子出口業(yè)績不佳的原因，并不能全部歸咎于三星美洲電子，其他分公司也應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任……”話音未落，李健熙提出了尖銳的批評(píng)：“請你立刻收拾好，給我出去！我最不喜歡推卸責(zé)任的人！”
那一天，他還斥責(zé)了其他高管，“美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現(xiàn)在狀況，我們的產(chǎn)品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎？現(xiàn)在不是怎么好好經(jīng)營的問題，而是到了生與死的關(guān)頭。我們的產(chǎn)品與先進(jìn)國的產(chǎn)品還有很大的差距，拋棄二流吧，三星不成為世界第一，就不能生存下來。”
以品質(zhì)取勝改變?nèi)牵罱∥跸葟膾仐壎鞯漠a(chǎn)品形象入手。
“現(xiàn)在是產(chǎn)品信用和形象的全球化時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，品質(zhì)才是競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到三星的生存權(quán)。3萬人制造的東西由6000人去維修，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？”李健熙一針見血地指出，他甚至表示“就算停止生產(chǎn)或市場占有率下降，也要從根本上找出原因和對(duì)策，把產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界水平。”
1993年6月，三星在法蘭克福召開了由1800名高管列席的海外會(huì)議，會(huì)議的議題就是宣布三星要發(fā)動(dòng)變革運(yùn)動(dòng)，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要變化”的名言。就這樣，三星以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號(hào)角。
“7.4制”喚醒18萬員工
李健熙一邊加緊喚醒18萬高管和員工，一邊更加抓緊了改革總動(dòng)員令的韁繩。
1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因?yàn)閹齑娴娘@像管堆積如山，問題還是出在質(zhì)量上，產(chǎn)品在質(zhì)量上落后于競爭對(duì)手，因此導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。
李健熙認(rèn)識(shí)到，雖然他成功喚醒了人們的危機(jī)意識(shí)，但變革的效果還有點(diǎn)不夠。如何讓18萬三星人親身的感受到只有改變才能生存的改革哲學(xué)，還要采取一種物理上的措施。
在這樣的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7點(diǎn)上班，晚上4點(diǎn)下班。三星原來的上班時(shí)間是從上午8:30到下午5點(diǎn)，這項(xiàng)措施把員工的上班時(shí)間提前1個(gè)半小時(shí)，來讓“沒有完全睡醒的三星職員切身體會(huì)到改革”。
關(guān)于這項(xiàng)制度對(duì)職員個(gè)人的自我啟發(fā)到底有多少的幫助，對(duì)公司的發(fā)展到底有多大貢獻(xiàn)，眾說紛紜、褒貶不一，但是不管結(jié)果怎樣，李健熙進(jìn)行的改革，給三星高管、員工乃至全國民眾強(qiáng)有力的沖擊方面大獲成功。不過，后來由于受到公司員工的抵制，這項(xiàng)制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部全部廢除了。
損毀殘次品
如果說，新經(jīng)營的形勢是變化和改革，那么其內(nèi)容就是提高員工產(chǎn)品以及經(jīng)營管理等各方面的質(zhì)量。在法蘭克福宣言之后，重視產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)量管理似乎正在步入軌道，可是對(duì)數(shù)量的追求，卻成為關(guān)注質(zhì)量的絆腳石。1994年11月，無線電話機(jī)事業(yè)部在品質(zhì)沒有達(dá)標(biāo)的情況下，盲目地推進(jìn)一個(gè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品的市場反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁悶，自己是那么強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量取勝，卻偏偏還是發(fā)生這樣的事情。
此時(shí)，需要采取極端的措施，李健熙下令把流入市場的次品全部收回，然后在所有工人面前銷毀。“當(dāng)看到含有我的心血的產(chǎn)品被火燒毀時(shí)，心里有種說不出的感情，可奇怪的是，當(dāng)推土機(jī)推走燒毀后的灰土?xí)r，心中突然萌生一種覺悟，說是決心也可以，那個(gè)火焰象征著與過去的決斷。”
經(jīng)過這樣不懈的努力，新產(chǎn)品中得到顧客的好評(píng)，三星的市場占有率從1994年的國內(nèi)第四位到1995年時(shí)站上了第一位。
設(shè)計(jì)革命
“三星要想成為世界第一，在質(zhì)量和設(shè)計(jì)上也要成為第一。”在1996年的賀詞上，李健熙已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過設(shè)計(jì)的重要性：“21世紀(jì)是文化的時(shí)代，是知識(shí)決定企業(yè)價(jià)值的時(shí)代，企業(yè)也要超越賣產(chǎn)品的時(shí)代，必須進(jìn)入買企業(yè)哲學(xué)和文化的時(shí)代。”同時(shí)，他還將1996年定義為“設(shè)計(jì)革命之年”，集中集團(tuán)的力量來打造蘊(yùn)含哲學(xué)和靈魂的三星設(shè)計(jì)開發(fā)。
2005年4月13日，李健熙帶領(lǐng)社長團(tuán)參觀完在意大利藝術(shù)中心米蘭舉行的家具博覽會(huì)之后，在米蘭四季酒店的會(huì)議室召開了設(shè)計(jì)戰(zhàn)略會(huì)議，并宣布了“二次設(shè)計(jì)革命”。
“三星的設(shè)計(jì)技術(shù)還相當(dāng)欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后經(jīng)營的核心不是質(zhì)量，而是設(shè)計(jì)。”他在重新確定設(shè)計(jì)決定第一的同時(shí)，下決心要確立三星獨(dú)創(chuàng)設(shè)計(jì)風(fēng)格。
他的判斷是正確的，三星產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水平有了質(zhì)的飛躍，1997年-2006年，三星連續(xù)在世界設(shè)計(jì)公開展覽會(huì)（IDEA）中獲得35個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，2008年三星款式設(shè)計(jì)學(xué)校獲獎(jiǎng)作品達(dá)14個(gè)，這些都證明了三星款式設(shè)計(jì)已達(dá)到世界先進(jìn)水平。
人才戰(zhàn)略為了保證革新能不間斷地推行，李健熙在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時(shí)，通過各個(gè)進(jìn)修項(xiàng)目，實(shí)行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S（Super，高級(jí)）級(jí)和H（High Potential，高潛力）級(jí)，技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養(yǎng)項(xiàng)目的運(yùn)行。同時(shí)為培養(yǎng)“5-10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”， 建立了三星電子尖端技術(shù)研究所，并將它作為未來技術(shù)研究的中樞。
2001年，三星設(shè)立了“職業(yè)規(guī)劃中心”（Career Development Center）。為留住優(yōu)秀人才，三星果斷實(shí)行人事組織管理制度，為提高個(gè)人生產(chǎn)效率，三星投入大量資金對(duì)員工進(jìn)行再教育——每年達(dá)500億韓元，人均每年達(dá)100萬韓元。
李健熙一直主張：“企業(yè)不培養(yǎng)人才是一種失職行為。一個(gè)企業(yè)沒有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)意識(shí)到人才缺失。”他認(rèn)為僅靠韓國的人力資源和內(nèi)部培養(yǎng)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他建議要大量吸收國際優(yōu)秀人才，為國際化人才提供廣闊的發(fā)展空間。
同時(shí)李健熙強(qiáng)調(diào)，確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略。S級(jí)人才是指在具有國際競爭力的一流企業(yè)中工作，并獲得高度評(píng)價(jià)和特級(jí)待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們要從世界各地吸收專業(yè)技能（如汽車、設(shè)計(jì)、軟件等）人才，以及有個(gè)性、有創(chuàng)意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現(xiàn)如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰(zhàn)略取得了巨大成效。
啟動(dòng)二期新經(jīng)營改革應(yīng)對(duì)金融危機(jī)
在新經(jīng)營策略實(shí)施的3年后的1995年，半導(dǎo)體存儲(chǔ)市場繁榮，三星電子盈利創(chuàng)史上新高，整個(gè)公司呈現(xiàn)出泡沫現(xiàn)象，自滿情緒的膨脹阻礙了新經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)。1996年下半年起，半導(dǎo)體經(jīng)濟(jì)形勢開始惡化。1997年末金融危機(jī)襲來，三星電子陷入全面危機(jī)。
三星電子財(cái)務(wù)狀況極其惡化，出現(xiàn)了資本減損的問題。因匯兌平價(jià)損失及海外事業(yè)虧損等負(fù)債6萬億韓元，貸款達(dá)13萬億韓元。照此發(fā)展，三星電子在未來2-3年內(nèi)難以重振，公司面臨成立以來最大的一次危機(jī)。
然而慶幸的是，在金融危機(jī)來臨的前一年，三星電子已經(jīng)開始實(shí)施經(jīng)營革新戰(zhàn)略。1996年，尹鐘龍擔(dān)任公司總裁，以自律經(jīng)營、效率經(jīng)營、簡單經(jīng)營為理念，開展第二期經(jīng)營革新活動(dòng)。所以三星電子仍具備萌動(dòng)的應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。
1997年11月底，三星發(fā)表了所謂經(jīng)營體制革新方案，其核心內(nèi)容是精
