我們把面向產(chǎn)品進(jìn)行訂單設(shè)計(jì)（Engineer To Order）的生產(chǎn)類型稱為項(xiàng)目制造（Project-Based Manufacturing，PM），此種生產(chǎn)類型的企業(yè)稱為“項(xiàng)目制造型企業(yè)”。項(xiàng)目制造具有一次性、獨(dú)特性、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)準(zhǔn)備復(fù)雜、生產(chǎn)進(jìn)度控制難等特點(diǎn)，因此，項(xiàng)目制造型企業(yè)的管理具有更大難度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，完善的組織結(jié)構(gòu)可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，成為項(xiàng)目制造型企業(yè)快速發(fā)展的重要前提。
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本文在介紹各類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，得出矩陣型組織結(jié)構(gòu)適合于項(xiàng)目制造型企業(yè)的結(jié)論，并針對(duì)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，給出相應(yīng)的解決辦法，以便其真正適用于項(xiàng)目制造型企業(yè)。
1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型
職能型、矩陣型、項(xiàng)目型是三種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型。表1列出了這三種類型的組織結(jié)構(gòu)及其與項(xiàng)目有關(guān)的重要特征。
表1 企業(yè)主要組織結(jié)構(gòu)
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
（1）如圖1 所示，職能型組織是一種縱向展開的樹形層級(jí)結(jié)構(gòu)，每名組織成員都有且只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。該種組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模化的生產(chǎn)運(yùn)作，將其應(yīng)用于按項(xiàng)目方式運(yùn)作的組織需求時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)縱向上存在很深的管理層次以及組織部門間的壁壘，項(xiàng)目執(zhí)行過程中，協(xié)調(diào)成本比較高。
圖1 職能型組織示意圖
（2）與職能型組織結(jié)構(gòu)相對(duì)的是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示。采用該種組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目組成員也都有且只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，大部分組織資源都成為專用資源，供項(xiàng)目組使用。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于項(xiàng)目參與人員大多為專職人員，可以有力保證項(xiàng)目所需資源。缺點(diǎn)是項(xiàng)目之間獨(dú)立性強(qiáng)，給專業(yè)人員之間的業(yè)務(wù)交流造成障礙，并且項(xiàng)目之間的資源難以靈活調(diào)配，資源利用率較低。
（3）如圖3所示，矩陣型組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)參與項(xiàng)目的成員都受到橫向和縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)。針對(duì)這個(gè)特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)通常會(huì)設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目辦公室，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行總體監(jiān)控，這樣可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不足，起到橫向協(xié)調(diào)作用，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。采用這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了雙重管理，將項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理很好地結(jié)合在一起，在滿足項(xiàng)目對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求的同時(shí)，又能對(duì)每個(gè)項(xiàng)目做出快速反應(yīng)。
圖3 矩陣型組織示意圖
3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析
矩陣型組織結(jié)構(gòu)突破了傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)由上到下多層管控的組織模式，構(gòu)建了一個(gè)縱向、橫向雙重指揮鏈。在構(gòu)建這一組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅要明確組織所處的環(huán)境、擁有的資源，更要客觀地分析其優(yōu)缺點(diǎn)，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、去粗取精。
（1）優(yōu)點(diǎn)
a. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)將職能型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合起來，能夠同時(shí)滿足對(duì)職能和項(xiàng)目的雙重管理要求；
b. 優(yōu)化了資源配置，可以充分利用專業(yè)人員和專用設(shè)備資源，避免項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源沖突的情況；
c. 具有很大靈活性，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化，同時(shí)可以避免各職能部門各自為政的現(xiàn)象，加強(qiáng)各職能部門之間的交流，從而保證項(xiàng)目順利進(jìn)行；
d. 有利于組織穩(wěn)定，提高項(xiàng)目組成員的工作熱情。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組成員可以回到自己所屬的職能部門，不必因?yàn)閾?dān)心自己的去向而產(chǎn)生焦慮，影響工作熱情，維持了組織的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定；
e. 當(dāng)多項(xiàng)目并行時(shí)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)可以較好地優(yōu)化資源分配，在保證企業(yè)整體最優(yōu)的前提下，最大可能地滿足各項(xiàng)目在時(shí)間、人力、設(shè)備等方面的需求。從而能夠避免出現(xiàn)為完成某一項(xiàng)目而影響其他幾個(gè)項(xiàng)目，損害企業(yè)整體利益的情況。
（2）缺點(diǎn)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)作為一種實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段是一把雙刃劍，在發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，必然要面臨它固有的缺點(diǎn)，主要有幾個(gè)方面：
a. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行縱向和橫向雙重管理模式，項(xiàng)目組成員有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要完成雙重任務(wù)；而部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理卻很難全面了解員工的工作情況，并對(duì)員工做出公正評(píng)價(jià)，造成員工工作積極性下降；
b. 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目生命周期內(nèi)屬于項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束后又回歸到職能部門。當(dāng)沒有明確項(xiàng)目成員需要承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任時(shí)，容易造成項(xiàng)目成員消極怠工的問題，這樣對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響很大；
c. 由于矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)橫向、縱向信息量增大，影響項(xiàng)目執(zhí)行的因素增多且關(guān)系復(fù)雜，項(xiàng)目溝通成本增大，對(duì)員工的溝通能力要求較高；
d. 當(dāng)部門經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)不一致時(shí)，容易造成部門與項(xiàng)目組之間的沖突，組織還需要安排時(shí)間和資源協(xié)調(diào)解決這些潛在的沖突；
e. 職能部門與項(xiàng)目組在共享資源稀缺的條件下，容易滋生爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象。這樣會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目進(jìn)度，內(nèi)部資源消耗較大，這對(duì)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有益處。
4、項(xiàng)目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
根據(jù)項(xiàng)目制造型企業(yè)的特點(diǎn)和管理需求，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建矩陣型組織結(jié)構(gòu)作為項(xiàng)目制造管理模式的基礎(chǔ)。明確矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，取其精華去其糟粕的同時(shí)，通過制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度和管理辦法，規(guī)避矩陣型組織結(jié)構(gòu)自身存在的管理風(fēng)險(xiǎn)。例如：
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（1）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使員工深入理解矩陣型組織結(jié)構(gòu)，主動(dòng)接受先進(jìn)的管理模式帶來的工作習(xí)慣的改變；
（2）貫徹落實(shí)項(xiàng)目溝通管理，有效識(shí)別干系人，在垂直（上下級(jí)之間）和水平（同級(jí)之間）維度進(jìn)行充分的溝通活動(dòng)；
（3）定期例會(huì)，及時(shí)確認(rèn)目標(biāo)。在例會(huì)上項(xiàng)目組成員可以向領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)地反映項(xiàng)目中遇到的問題，并提出合理化的建議。項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理結(jié)合項(xiàng)目執(zhí)行過程中的實(shí)際情況，提前達(dá)成一致意見，然后在例會(huì)上對(duì)成員的匯報(bào)給予反饋意見。這樣可以避免項(xiàng)目組成員盲目工作，從而可以有力地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（4）建立完善的對(duì)項(xiàng)目參與人員的績(jī)效考核機(jī)制，分配給項(xiàng)目經(jīng)理一定的員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)得分比例，明確項(xiàng)目參與人員的責(zé)任；同時(shí)，建立項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，提高項(xiàng)目參與人員的工作積極性；
（5）建立管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，合理安排關(guān)鍵資源。通過信息系統(tǒng)平臺(tái)，為項(xiàng)目不同干系人設(shè)置不同的使用權(quán)限，管理關(guān)鍵資源。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)限通過系統(tǒng)平臺(tái)了解到所需資源的占用情況，及時(shí)與相關(guān)人員進(jìn)行溝通，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃做出適當(dāng)調(diào)整。基于信息系統(tǒng)平臺(tái)的管理方式，可以減少項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間由于資源分配問題而引起的沖突；
（6）明確所有組織結(jié)構(gòu)成員的職責(zé)，并細(xì)化到可監(jiān)控的層面，特別是需要明確職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)，增加管理透明度。這樣項(xiàng)目組織中所有成員各司其職，才能夠在保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。
圖4 是一個(gè)基于項(xiàng)目管理模式的項(xiàng)目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖。
圖4 基于項(xiàng)目管理模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖
本文給出適用于項(xiàng)目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建議，并給出優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方法，對(duì)項(xiàng)目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立具有較大參考意義。
