在江蘇省的建筑業(yè)里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團(tuán)算是第一家。只要集團(tuán)公司所屬各企業(yè)合計(jì)沉淀有大量資金，有提高整個(gè)集團(tuán)資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個(gè)效益巨大的選擇。江蘇邗建集團(tuán)CFO楊德穩(wěn)曾對(duì)采訪他的記者說(shuō)，把銀行搬回家節(jié)省了很多人力，效率也提高很多。拜特資金管理系統(tǒng)能夠同時(shí)體現(xiàn)集團(tuán)操控模式和本部操控模式，適合建筑行業(yè)基于項(xiàng)目管理的特點(diǎn)；保障資金調(diào)度是核心，確保資金平衡。
建筑行業(yè)資金管理特點(diǎn)
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑企業(yè)暴露出來(lái)的資金管理問(wèn)題也越來(lái)越多，比如工程墊資規(guī)模龐大、應(yīng)收賬款居高不下、企業(yè)流動(dòng)資金日益緊張、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱化等等。集中體現(xiàn)在資金分散管理、資金融集困難、資金周轉(zhuǎn)緩慢、風(fēng)險(xiǎn)管控薄弱幾個(gè)方面。
資金分散管理主要是由于工程項(xiàng)目分散，財(cái)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多，多數(shù)建筑企業(yè)資金管理方面不夠規(guī)范，多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象仍然存在，資金很難有效的集中使用，同時(shí)，收回的工程款不能及時(shí)匯入總部統(tǒng)一管理，占用不盡合理，造成資金閑置，加上激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致工程項(xiàng)目資金來(lái)源先天不足，資金不能滿足施工的需要。另外，一些處于邊遠(yuǎn)山區(qū)的工程項(xiàng)目，通訊設(shè)施落后，入網(wǎng)條件不成熟，給資金集中管理、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)和遠(yuǎn)程監(jiān)控帶來(lái)一定的困難。
資金融集困難也不少。建筑企業(yè)的組成主體是大型國(guó)有建筑企業(yè)和相當(dāng)大比例的民營(yíng)中小型建筑企業(yè)。其中中小型建筑企業(yè)的各類(lèi)指標(biāo)與大企業(yè)相比有較大的差距, 往往不符合銀行的信貸要求, 難以獲得銀行信貸資金, 因而籌資就非常困難。建筑行業(yè)是投資方市場(chǎng), 建筑企業(yè)又難以取得依靠商業(yè)信用才能取得的自然性融資資金, 如預(yù)收賬款等。
由于資本金不足引起的資金周轉(zhuǎn)困難在大型建筑企業(yè)中普遍存在，形成集團(tuán)公司貸款鏈，即集團(tuán)公司向銀行貸款，二級(jí)單位或工程項(xiàng)目向集團(tuán)公司貸款，甚至依靠借新債還舊債來(lái)維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部貸款不規(guī)范，集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目貸款與否，既不能借鑒商業(yè)銀行的程序?qū)徟?，又不能履行?dān)保責(zé)任，項(xiàng)目最后嚴(yán)重虧損而形成不良貸款，損失只能由集團(tuán)公司承擔(dān)。同時(shí)，由于內(nèi)部控制缺乏強(qiáng)有力的約束手段和項(xiàng)目分散等客觀條件的影響，集團(tuán)公司較難實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。
近年來(lái)，各類(lèi)建筑材料價(jià)格波動(dòng)較大，由于不可能一次性投入所有的原材料滿足日后生產(chǎn)的需求，建筑業(yè)的全國(guó)平均利潤(rùn)率只有2%。因此，建筑材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)產(chǎn)生很大的影響。而建筑材料成本在建設(shè)項(xiàng)目中的比重一般為60%，建筑企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。另外，在建筑勞務(wù)提供以后, 墊付資金和工程款的收回時(shí)間和金額也具有不確定性, 形成了資金回收風(fēng)險(xiǎn)。
邗建成立結(jié)算中心前的管理狀況
江蘇邗建集團(tuán)系建設(shè)部試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，是經(jīng)江蘇省人民政府1997年批準(zhǔn)組建的全省第一家省級(jí)建筑企業(yè)集團(tuán)。邗建集團(tuán)的業(yè)務(wù)包括施工總承包、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包與配套服務(wù)三大業(yè)務(wù)層次，經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋土建、安裝、鋼構(gòu)、裝潢、房地產(chǎn)、道路、市政、園林、旅游、外經(jīng)、建材生產(chǎn)與銷(xiāo)售等眾多領(lǐng)域。
在成立結(jié)算中心以前，邗建集團(tuán)在各大銀行都有良好的實(shí)力和信譽(yù)，集團(tuán)采用的是統(tǒng)存統(tǒng)貸的管理模式。而各分子公司獨(dú)立面向銀行進(jìn)行結(jié)算業(yè)務(wù)，主要合作銀行為工行、建行、農(nóng)行等，并且已經(jīng)在用多家銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)。
邗建集團(tuán)對(duì)于自己的資金管理已經(jīng)有了很清晰的認(rèn)識(shí)和想法，并且已經(jīng)做好了長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。邗建集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人希望通過(guò)搭建一個(gè)資金管理平臺(tái)（結(jié)算中心），來(lái)體現(xiàn)其先進(jìn)的資金管理思想，并通過(guò)選擇優(yōu)秀的廠商來(lái)提供相應(yīng)的咨詢及軟件服務(wù)來(lái)協(xié)助實(shí)現(xiàn)邗建集團(tuán)良好的資金管理理念。
資金管理解決方案
邗建集團(tuán)鑒于可操作性和風(fēng)險(xiǎn)性等方面的考慮，方案總體設(shè)計(jì)思路遵循了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出的“整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施”的原則，分三步來(lái)完成。
第一步：以網(wǎng)絡(luò)化的手段建立高效的結(jié)算服務(wù)平臺(tái)。通過(guò)實(shí)施資金管理系統(tǒng)，搭建結(jié)算中心快速服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)整合與多家商業(yè)銀行接口，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員單位與結(jié)算中心、結(jié)算中心與商業(yè)銀行的無(wú)縫聯(lián)接，構(gòu)建“集團(tuán)成員單位——結(jié)算中心——商業(yè)銀行”三者之間一個(gè)順暢、快速的結(jié)算服務(wù)體系。
第二步：集團(tuán)全面推行資金預(yù)算業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心和各成員企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的收付款業(yè)務(wù)和成員企業(yè)資金預(yù)算的完美的動(dòng)態(tài)結(jié)合。同時(shí)將結(jié)算中心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效的合理的傳遞給企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，降低企業(yè)往來(lái)結(jié)算中心的業(yè)務(wù)處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金信息的“零”在途。
第三步：未來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)授信額度和承兌匯票的管理。通過(guò)在集團(tuán)下屬各個(gè)企業(yè)推行授信額度和承兌匯票的管理，不僅實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心對(duì)整個(gè)集團(tuán)授信的管理，而且實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)商業(yè)票據(jù)的有效監(jiān)督和管理，做到商業(yè)票據(jù)業(yè)務(wù)有預(yù)算，強(qiáng)化資金管理的力度。
資金管理系統(tǒng)運(yùn)行效果
通過(guò)采用新的資金管理模式，成立解決中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，在對(duì)集團(tuán)資金業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理的效率化、資金成本的可控化和資金收益的最大化。
企業(yè)決策層通過(guò)資金信息化管理系統(tǒng)可隨時(shí)根據(jù)資金的預(yù)算規(guī)模制定統(tǒng)一的籌集措施，及時(shí)監(jiān)控下屬單位資金的使用情況，并能及時(shí)對(duì)下屬單位的投資進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和控制，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)階層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋和決策支持，縮短決策周期，降低金融風(fēng)險(xiǎn)，提高了決策的可行性和規(guī)劃的前瞻性。
全面支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理，全面提升了集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
